Como criar produtos digitais que as pessoas comprem

As tecnologias digitais vêm forçando as empresas a reimaginar suas propostas de valor para o cliente. A razão? Novos aplicativos para redes sociais e dispositivos móveis, análises, internet das coisas (IoT), inteligência artificial, biométrica, blockchain, cloud computing e edge computing, além de outros avanços, permitem a elas entregar valor de uma maneira que simplesmente não era possível no passado. Porém, dado esse potencial, como uma empresa descobre quais são os produtos e serviços realmente viáveis?

As tecnologias mudam o jogo ao fornecerem dados ubíquos, conexão ilimitada e um poder de processamento maciço. Então, as empresas mais atualizadas vêm convertendo sua capacidade digital em ofertas: suas soluções são enriquecidas pela informação e embaladas em experiências do consumidor personalizadas. Um exemplo são empresas como Lyft ou Uber: elas conectam pessoas que precisam que alguém as leve a algum lugar a motoristas dispostos a fazer isso. Assim, resolvem problemas que os clientes podem ter quando usam táxis, como o de não saber onde o carro está e quando chegará, quanto a corrida vai custar etc.

Soluções digitais bem-sucedidas são criadas na interseção entre as tecnologias que podem entregar benefícios e os consumidores que estão dispostos a pagar por isso.  Tal ponto de interseção, contudo, já mostrou ser de difícil apreensão. Para encontrá-lo, as empresas devem realizar experimentos repetidamente, cocriar com consumidores e montar equipes interdepartamentais, bem como compartilhar internamente os insights colhidos pelo caminho.

Observamos quase 200 companhias que construíram e exercitaram essas capacidades e, neste artigo, discutimos como o fizeram. Mostramos em especial como uma empresa, a Schneider Electric, vem aplicando tais capacidades para captar e compartilhar o conhecimento dos clientes.

Fluxo de experimentos

Em nossa pesquisa, uma coisa ficou clara: a maior parte das companhias grandes e estabelecidas não foi criada para entregar um conjunto de produtos e serviços digitais inovadores que continuamente evolua. Seus processos internos limitam sua capacidade de testar novas ideias em bases constantes, aprender com isso, descartar as ideias, reorganizá-las e alcançar escala para oferecer novas propostas de valor. Como desenvolver competência para tanto é difícil, tal competência virou um diferencial para companhias que descobrem como fazê-lo.

A oferta digital é adequada à iteração rápida teste–aprendizado, porque é baseada em software. Os desenvolvedores de códigos podem conceber um MVP sigla de produto mínimo viável, em inglês, lançá-lo para clientes ou um grupo de teste e obter feedback imediato. Com base na resposta, enriquece-se ou se descarta o produto rapidamente. 

As empresas que usam essa abordagem para desenvolver produtos digitais viáveis tendem a estimular experimentos por meio de maratonas de desenvolvimento (chamadas “hackathons”), funding (no caso de startups) e novas unidades organizacionais (como os centros de inovação dedicados a experimentos digitais). Podem, ainda, levar seus líderes experientes a trabalhar com parceiros jovens e tecnológicos, em um tipo de mentoria reversa, para compartilhar conhecimento sobre capacidades tech.

Nenhuma empresa tem capacidade ilimitada para realizar experiências, mas fazê-las em maior volume geralmente leva a mais aprendizado. A Toyota fez isso de várias maneiras. Quando Zack Hicks, agora diretor digital da companhia, era diretor de tecnologia da informação (TI) para a América do Norte, lançou um evento de inovação no qual os funcionários compartilhavam suas ideias uns com os outros e concorriam a funding. As equipes perdedoras ainda podiam solicitar financiamento de outras fontes. Esse conceito foi reproduzido em eventos mundiais da Toyota, e isso foi só o começo da história.

Por exemplo, o departamento de TI da Toyota North America desenvolveu um aplicativo pelo qual as pessoas possam publicar suas ideias e receber feedback. Ele é especialmente bom para ideias que são criativas, mas muito cruas para serem testadas. Os participantes podem reagir com uma curtida ou com uma negativa, bem como com sugestões que podem ajudar a fazer o conceito avançar. Os membros do iCouncil da Toyota, que têm cargos e orçamentos no nível de diretoria, ajudam as pessoas a desenvolver um business case, autorizar financiamento e reunir os inovadores com pessoas de TI. A empresa oferece até 30 horas do tempo de um desenvolvedor e equipamentos (como espaço de servidor), contornando os processos típicos na hora de garantir esses recursos. Assim, os inovadores podem, mais facilmente, criar protótipos para demostrar a viabilidade de seus conceitos.

Nesse ambiente, portanto, as ideias promissoras conseguem mais facilmente virar um protótipo. Elas podem ser selecionadas para unidades de negócios específicas ou para os eventos de inovação. A maioria dos experimentos que emergem dessas iniciativas visa a experiência do consumidor. Alguns são relativamente simples e podem ser desenvolvidos de modo rápido, como um app que permita aos clientes interagir de maneira eficiente com vendedores de automóveis depois que já começaram a configurar seu veículo preferido online. Outros levam a mudanças em produtos, como a aplicação de sistemas de comunicação por satélite para a segurança de veículos, GPS e entretenimento. Alguns dão início a produtos digitais inteiramente novos.

De modo similar, o banco DBS, de Singapura, disseminou a inovação e o teste de ideias por toda a sua rede. O DBS é o maior banco do Sudeste Asiático em gestão de ativos e oferece serviços financeiros a 9 milhões de clientes em 18 mercados. Na mesma época, em 2015, os 22 mil funcionários do banco estavam realizando inúmeros pequenos experimentos. Alguns foram rapidamente abandonados, enquanto outros evoluíram para novos serviços ou facilidades para clientes.

Uma importante fonte de ideias para o DBS é o mapeamento da jornada do cliente conforme ele interage com a empresa. Os desenvolvedores procuram sentir-se como clientes em momentos importantes da jornada, como a decisão de contratar um cartão de crédito ou uma hipoteca. Por vezes, criam um cliente falso e o fazem caminhar pelo processo de solicitação de serviços. Consideram o que esse cliente pensa, as emoções que experimenta e suas preocupações. Essas informações inspiram experimentos que podem ser testados com clientes reais. A busca do DBS por conhecimento sobre o consumidor, por meio de um fluxo constante de experimentos, parece compensar: em 2016 e em 2018, a empresa foi nomeada o melhor banco digital do mundo pela revista Euromoney. Em 2018, também a revista Global Finance apontou o DBS como o melhor banco global.

Cocriação com os clientes

As companhias que não identificam novas possibilidades de negócios acabam na luta para alcançar startups, gigantes digitais, concorrentes mais inteligentes e entrantes agressivos que redefinirão os setores. Mas toda empresa um dia já se equivocou a respeito do que os clientes queriam. Diversos líderes empresariais de nossa amostra, em especial os de serviços B2B, observaram que os clientes eram lentos para reagir ao que entendiam como atraentes propostas de valor.

As empresas que coinovam com clientes-chave para aumentar o conhecimento do público-alvo podem rapidamente identificar e corrigir falsas hipóteses. Em ambientes B2C, a cocriação com os clientes muitas vezes envolve lançar um MVP online e analisar em detalhe como milhares de clientes reagem. Já num ambiente B2B, clientes individuais podem ser envolvidos para identificar pontos fracos e avaliar o valor potencial de uma solução.

Ao menos, é essa a experiência da anglo-holandesa Royal Philips, que já foi muito conhecida por suas soluções de  áudio e iluminação. Cinco anos atrás, ela vendeu muitos desses negócios para se concentrar em equipamentos médicos, como máquinas de raios X, eletrocardiograma e tomografia, e se reposicionar como fornecedora de soluções na área de saúde. Porém são esforços altamente dependentes do que seus clientes estão prontos para comprar e usar. Planos e instituições de saúde têm hábitos que nem sempre querem mudar, mesmo quando os benefícios disso pareçam óbvios a outros. Por exemplo, apesar de a prática de enviar alguns pacientes para casa e monitorá-los remotamente poder contribuir para sua recuperação e ser mais eficiente do que mantê-los internados, isso também reduz a receita imediata dos hospitais, já que se liberam leitos antes do esperado.

Os esforços da Philips ainda são dificultados pela complexidade de um setor no qual fornecedores, financiadores (seguradoras e governos), pacientes e criadores de políticas têm prioridades divergentes. Esses desafios levaram a Philips a investir recursos consideráveis em workshops de cocriação com os clientes, os HealthSuite Labs, cujo intuito é aprender sobre os problemas mais sérios do seu público e descobrir como solucioná-los – em outras palavras, a empresa utiliza o laboratório para saber por quais serviços o cliente está disposto a pagar. 

Manu Varma, líder do divisão da Philips Well­centive and Hospital to Home, afirmou: “Nem sempre sabemos quais são os desafios que os clientes enfrentam. Eles não sabem o que querem. O processo do HealthSuite é, por fim, consultivo, a fim de iluminar as coisas para ambos os lados”. Os encontros costumam reunir fornecedores, financiadores e pacientes do mesmo grupo médico ou da mesma unidade hospitalar. Os presentes podem variar de 12 a 40 pessoas que usualmente não conseguem conversar sobre suas necessidades. “No passado, falamos muito sobre pacientes, mas eu nunca tinha encontrado de fato um paciente até começarmos o HealthSuite Labs. A maneira como eles são atendidos está longe de ser ótima”, admitiu Mark van Meggelen, líder de healthcare information and connected care da Philips Benelux.

A abordagem multidisciplinar e colaborativa dos workshops do HealthSuite Labs ajuda os grupos a conceberem ideias de aperfeiçoamento para todo o sistema de saúde, em vez de apresentarem soluções para um único público de interesse.

Equipes de desenvolvimento interfuncionais

Muitas ideias novas naufragam porque as equipes de desenvolvimento seguem rotinas tradicionais: confiam em pontos de vista próprios e em seus dados e conhecimentos para criar os melhores produtos e, então, esperam que o pessoal de vendas conquiste clientes e que a equipe de pós-venda os mantenha. Invariavelmente, porém, um novo produto só pode solucionar uma necessidade se o cliente estiver disposto a agir de maneira diferente – mudar seus padrões de decisão de compra, romper as estruturas de poder e agir com base em novos dados.

Em razão de não saber como os consumidores querem ser engajados e como veem suas necessidades, o desenvolvimento de ofertas digitais requer a identificação constante de novas ideias e testes rápidos de sua viabilidade com esses clientes. As empresas que fazem isso de maneira mais efetiva montam equipes de desenvolvimento interfuncionais formadas por designers, gerentes de produto, especialistas em tecnologia, vendas e serviços. Essas equipes podem reunir o conhecimento acumulado sobre o cliente, antecipar questões ligadas a ele e entregar soluções mais focadas do que as equipes formadas por pessoas de uma única função.

O ING Direct Spain, uma subsidiária financeira do ING Group holandês, confia em equipes interfuncionais para se certificar de que as novas ofertas sanem a necessidade de um cliente de ponta a ponta. Funções como gerência de produto, marketing, operações, TI, risco de crédito 

e risco operacional trabalham juntas em um estágio inicial de definição do produto. 

Equipes assim reúnem diferentes perspectivas, o que encoraja os membros a desafiarem as premissas uns dos outros. Esse desafio mútuo mitiga o risco de concepção de produtos que a companhia não possa bancar ou que criem aborrecimentos inesperados aos clientes, no lugar de uma grande experiência. Também ajuda a empresa a limitar a complexidade desnecessária: “Qualquer ideia que sobreviva a esse tipo de desafio provavelmente é bem pensada em termos de como você de fato lida com a complexidade mais tarde, porque temos pessoas de operações e TI contribuindo para isso”, comenta Werner Zippold, ex-diretor de operações do ING Direct Spain. Expor ofertas potenciais tanto a especialistas da linha de frente da empresa como aos demais ajuda a manter suas soluções simples, mas poderosas, focadas naquilo que os clientes querem. 

O caso Schneider Electric

Companhia francesa de US$ 26 bilhões fundada em 1836, a Schneider produziu ferro, aço e equipamentos elétricos por muito tempo, mas agora passou a oferecer ao mercado soluções em gestão inteligente de energia. Grande parte de sua transformação digital veio da criação de mecanismos de aquisição e compartilhamento de conhecimento sobre os clientes, obtidos por meio de fluxo constante de experimentos, cocriação com clientes e equipes de desenvolvimento interfuncionais.

Não foi fácil chegar aí, contudo. Primeiro, os líderes da Schneider souberam reconhecer que colocar sensores em equipamentos elétricos e conectá-los à internet lhes permitiria  dar aos clientes informações sobre suas necessidades de energia e padrões de consumo.

Então, o pessoal de desenvolvimento de produtos das 48 unidades de negócios trabalhou com os clientes para entender as expectativas, necessidades e desafios deles. Esses esforços se basearam em linhas individuais de negócios, e as ideias proliferaram – mas as iniciativas não tinham coordenação, nem visão de conjunto.

Assim, a proliferação de ofertas locais não resultava em novas fontes significativas de receita ou em capacidades estratégicas reaproveitáveis. “Todos na empresa tentavam reinventar o digital para nossos produtos, de maneira que todos estabeleciam parcerias com diferentes startups que ofereciam todo tipo de inovação tecnológica”, revelou Cyril Perducat, vice-presidente-executivo de IoT e soluções digitais. “Isso levou à multiplicação de parcerias, multiplicação de fornecedores na nuvem, multiplicação de protocolos de conectividade – qualquer coisa que se imaginasse no meio digital”, completou.

 Para seguir adiante, a Schneider precisava integrar o desenvolvimento de produtos e compartilhar aprendizados por toda a empresa. Então, Perducat criou a Digital Services Factory (DSF), uma unidade responsável pela busca de oportunidades para criar soluções que alavancassem as capacidades de uma nova plataforma digital compartilhada. Hoje, a equipe da DSF conduz conceitos de ofertas digitais em quatro estágios: concepção, incubação, industrialização e produção em escala. 

Na fase de concepção, a equipe revisa as ideias novas para identificar conceitos similares e recorrentes, pois essas ideias, se aplicadas por múltiplas unidades de negócios, tendem a entregar grande valor. As equipes de produto engajam clientes-chave na fase de concepção, para aprenderem sobre a viabilidade do conceito. A equipe da DSF rapidamente freia as ideias que não pareçam ter um business case viável, e a empresa designa proprietários para as ideias mais promissoras.

Se um conceito chega ao estágio da industrialização, a Schneider comumente requer que um cliente financie um piloto, aumentando, assim, a probabilidade de que o entusiasmo inicial do cliente se converta em receita. Nesta fase, equipes interfuncionais trabalham em conjunto com o cliente para se assegurar de que a oferta corresponda à proposta de valor para o cliente, e que ele perceba isso.

“Em muitos casos, recebemos retorno bastante positivo do cliente, mas isso não é necessariamente suficiente para que eles gastem dinheiro com a oferta”, explicou Carlos Javaroni, vice-presidente de estratégia de IoT e design de negócios. 

A Schneider, por vezes, identificou que a pessoa de contato do cliente já não era a correta para tomar a decisão de compra de soluções de gestão de energia mais estratégicas. Assim, para as chamadas “ofertas de primeiro escalão”, a empresa desenvolveu uma pequena equipe de vendedores mais experientes e altamente especializados. Essas pessoas tornaram-se membros valorizados das equipes de desenvolvimento de produtos, ajudando a desenvolver, de maneira incremental, ofertas que os clientes queriam, no ritmo que almejavam.

Tudo isso resultou em um desenvolvimento de produtos mais acelerado. Os processos tradicionais envolviam pesquisa, extensa e rigorosa, e desenvolvimento, seguidos por longos processos de lançamento de inovações importantes. Agora, o ciclo de vida de produto da oferta digital começa com a identificação de uma necessidade do cliente e continua com o desenvolvimento de um produto viável mínimo que os clientes testam e usam, e então entra em um estágio de aperfeiçoamento contínuo, expansão e desenvolvimento de ofertas correlatas.

Ao usar abordagens iterativas de desenvolvimento e coinovação – e abandonar metodologias de TI próprias e práticas de P&D pré-digitais –, a Schneider derrubou o tempo entre concepção e industrialização de dois ou três anos para apenas um ano. Ao final de 2018, a empresa tinha cerca de 40 ofertas digitais, entre elas serviços de gestão de ativos, gestão de recursos energéticos para previsões e orçamentos de negócios do alto escalão, e monitoramento remoto consolidado de máquinas especializadas.

E outras 20 ofertas estavam perto de ser lançadas. Como ocorrem com tantas velhas empresas em meio a transformações digitais, as ofertas digitais da Schneider angariam só uma pequena porcentagem das receitas e dos lucros da companhia. Mas essas ofertas estão crescendo mais rapidamente do que os produtos e serviços tradicionais, e  prometem mais rentabilidade ao longo do tempo. Talvez o mais importante seja a Schneider não ter esperado pelos concorrentes para aproveitar as oportunidades digitais. Está abraçando a rentabilidade da ruptura ao identificar o que é possível e o que os clientes tendem a querem bancar. 

Em organizações Grandes e maduras, o aprendizado não flui naturalmente. Primeiro, as pessoas que têm uma ideia são, com frequência, tentadas a ajustar uma ideia malsucedida em vez de abandoná-la. Mas aprender com os experimentos significa reconhecer o que não está funcionando e transferir recursos para algo que possa ser mais eficaz.

Depois, conforme as empresas descobrem o que os clientes querem e o que não querem, precisam definir processos e equipes que assegurem que o conhecimento oriundo dos clientes seja compartilhado. Construir conhecimento – tanto sobre as capacidades da tecnologia digital como a respeito dos interesses dos clientes – requer suspender práticas de gestão e hábitos individuais arraigados, e forçar uma mudança na cultura corporativa.

A abordagem iterativa de teste e aprendizado para o desenvolvimento de produtos será um conceito estranho para quase todos os que ascenderam numa empresa estabelecida. A indústria farmacêutica, por exemplo, tem ciclos de desenvolvimento de dez anos. As montadoras de veículos, de cinco. Ciclos longos assim requerem recursos muito vultosos. São iniciativas estratégicas de apostas altas.

A maior parte das inovações digitais requer apostas bem mais modestas. Poucas delas podem tornar-se negócios grandes, mas a maioria será descartada. Conduzir experimentos digitais é como apostar uma pequena quantia em todos os cavalos de uma corrida e, então, ter a opção de aumentar a aposta em um deles durante a corrida.Não há necessidade de apostar alto até que o vencedor esteja praticamente certo. 

Aprender a acumular e compartilhar o conhecimento do cliente permite às companhias colocar suas apostas nas soluções digitais que o cliente esteja realmente disposto a comprar.