O que as empresas deixam de lado em seus movimentos de expansão?

Em 2018, a Best Buy anunciou sua entrada no mercado de saúde. Não era o que se esperaria de um varejista de eletrônicos, mas fazia sentido com a proposta de seu CEO, Hubert Joly, de dotar a empresa de um profundo senso de propósito. O pontapé inicial foi de ajudar as pessoas mais velhas a estarem mais seguras em suas casas, ampliando a forma de se apresentar como uma empresa que “oferece maneiras de todos poderem se cuidar mais em casa”. Era também uma oportunidade lucrativa: a projeção do mercado de cuidados de saúde em casa para 2025 é de US$ 265 bilhões. Nos anos que se seguiram ao anúncio, a Best Buy Health testou suas premissas, buscando o lugar ao sol que permitiria que o novo negócio se comparasse à sua atuação como rede varejista. Em 2022, as vendas atingiram a cifra de US$ 525 milhões, com projeção de crescimento anual entre 35 e 45% até 2027. A iniciativa havia criado um novo vetor de crescimento para a empresa original, e viu-se uma medida de resiliência no turbulento setor do comércio varejista.

A Best Buy obteve sucesso onde outras empresas falharam. Cumpriu com as três exigências necessárias à geração de um novo negócio: concepção, incubação e geração de escala. Trouxe uma ideia nova, de oferecer produtos para as pessoas usarem em casa, que contribuíssem com a segurança à medida que envelhecessem, testou a receptividade do mercado em operações menores e só então transformou o que era uma ideia em uma operação de larga escala e lucrativa. Isso é relativamente incomum de acontecer. Nossa pesquisa mostra que, embora cerca de 80% das empresas digam que criam e incubam novas oportunidades em seus negócios, apenas 16% conseguem chegar a implantá-las completamente.