A “grande debandada” não é tão grande por aqui, mas requer cuidados

Muito se escreve, desde o fim do ano passado, sobre a “great resignation”, ou “grande debandada” como prefiro chamar, oufenômeno em que uma grande quantidade de pessoas pede demissão mesmo sem haver outro emprego em vista.

Acaba que foi um fenômeno restrito aos EUA e ao Reino Unido e, segundo um artigo da revista The Economist, ele não tem tanta força quanto parece. A “grande debandada” seria uma “média debandada”.

Mesmo assim, vale a pena entendermos o que aconteceu. Em particular, quais são os contingentes que mais debandaram? A seguir, os resultados de um estudo da McKinsey. Para maior dramaticidade, descreverei cada contingente na primeira pessoa, com a faixa etária predominante em cada:

• Tenho entre 18 e 24 anos e uma visão ideal de como vou desenvolver minha vida profissional, com a qual minha empresa atual não compartilha. Pode ser que discordemos na visão ou na flexibilidade.
• Cuido de crianças e/ou idosos, prefiro continuar 100% remoto. Sou mulher e tenho entre 18 e 44 anos.
• Criei um negócio paralelo durante a pandemia, e agora que me pressionaram para retornar ao escritório, eu pedi demissão. Tenho entre 24 e 45 anos
• Estava perto de me aposentar e decidi antecipar. Tenho entre 55 e 65 anos.

Mas o Brasil foi bem diferente. Não só os índices de desemprego são bem maiores, como o perfil de desempregados/desiludidos pouco tem a ver com as demandas atuais do mercado. Ainda assim, houve um aumento de pedidos de demissão no começo do ano.

Aqui, a “média debandada” foi uma “pequena debandada”. A maioria dessas pessoas são profissionais de TI na faixa etária 22-29. Faz sentido: o pessoal de TI se presta bem ao trabalho remoto, e algumas pessoas nessa faixa etária provavelmente não precisam sustentar casa e filhos.

Mas quem no Brasil comanda uma empresa, e conhece bem a imensa crise de talentos pela qual o país passa, certamente leu com atenção tudo que se escreveu sobre o assunto. Para esses, quero propor uma agenda bem estratégica para a retenção de seus profissionais-chave: 1. Descubra quem na sua empresa pertence aos quatro contingentes debandantes acima e se conecte com eles para saber como melhor conciliar seus objetivos com os da empresa. A pergunta quebra-gelo é: “Como mostrar que seu trabalho importa e é valorizado?”. 2. Considere a criação de novos benefícios na sua empresa que atendam aos acima. Exemplos: reembolso de creche, faxina doméstica, verba anual de cursos e conferências, extensão do plano de saúde a pais idosos (sim: isso existe, dá trabalho, mas eu já negociei com sucesso para candidatos meus). 3. Quais são os convênios de sua empresa com universidades (dentro e fora do Brasil) e escolas técnicas? 4. Descubra quais atividades podem ser automatizadas, sem perder o componente humano nas suas interações dentro e fora da empresa. Coisas que estranhávamos até bem pouco tempo (robôs no 0800 do banco) hoje (embora a contragosto) já consideramos coisa normal. Como isso continuará mudando, com níveis variáveis de sucesso, sugiro que você refaça a pergunta a cada seis meses mais ou menos.

No mais...

5. Pare de perguntar “Em quais e quantos dias da semana você quer/pode vir trabalhar no escritório?” Ninguém aguenta mais essa pergunta! Crie condições para as pessoas trabalharem tanto em casa como no escritório, e deixe que seus colaboradores se organizem como acharem melhor.
6. A pergunta mais estratégica de todas, você deve fazer a si mesmo. É esta: “Como convencer a próxima geração de que o que sua empresa faz é interessante?”.