Mesa para dois

O New York Times de 19 de agosto publicou um manifesto assinado por 181 presidentes de empresas, autodenominados The Business Roundtable. Esses presidentes incluem Mary Barra (GM), Jeff Bezos (Amazon) e Jamie Dimon (JPMorgan). Chamou a atenção pela ausência Facebook, Google e LinkedIn, algumas das quais têm sido acusadas de comportamentos monopolísticos e/ou tóxicos. 

Você pode ler o documento inteiro clicando aqui, mas eu resumo para vocês que conforme eles os cinco propósitos de uma empresa devem ser: 

• Entregar valor tangível para seus clientes.
• Investir nos seus funcionários, incluindo remuneração adequada.
• Lidar eticamente com fornecedores.
• Suportar as comunidades onde funciona, incluindo praticas sustentáveis.
• Gerar valor de longo prazo para os acionistas, incluindo transparência.

Trata-se de uma expansão significativa do que aprendemos na escola: que as empresas existem para enriquecer seus acionistas. A gente também aprendeu que as empresas com acionistas ricos magicamente teria a riqueza necessária para “devolver” suas benesses para a sociedade.

A salva seguinte veio em 22 de agosto, na capa da The Economist: Para que servem as empresas? E incluía um subtítulo: o que o capitalismo precisa é de competição, não de corporativismo. 

Outro artigo na revista The Economist, desta vez na edição de 7 de setembro e chamado “Popenomics”, dá conta de que o Papa Francisco quer se reunir em março de 2020 com capitães da indústria, empreendedores e alunos de MBA em um mosteiro franciscano em Assis, Itália para discutir a “Economia de Francisco”, uma dupla alusão a São Francisco de Assis (que advogava a pobreza) e a si próprio.  Quero crer que o Papa Francisco, antenado como é nas tendências, quer  propor seu próprio modelo de responsabilidade social corporativa.

Dias 2 e 3 de setembro, algumas centenas de conselheiros de administração de SAs brasileiras reuniram-se em São Paulo para o 20o Congresso do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). E como o conselheiro de uma SA tem muito mais Influência do que  poder (“pode meter o nariz mas não pode meter a mão” é um dos mantras do IBGC), e quase todo mundo leu o manifesto das 181 assinaturas, então o assunto, tanto dentro do plenário como lá fora no coffee-break, era: Qual é o papel dos gestores e conselheiros nesse novo mundo que se anuncia?

O tema não é novo, mas vem acelerando substancialmente na última década: a GSIA (Global Sustainable Investment Alliance) dá conta de que carteiras de investimentos com prioridades além do mero resultado cresceram de US$ 22,9 trilhões em 2016 para US$ 30,7 trilhões em 2018.  Um deles é a BlackRock, cujo presidente/ chairman Larry Fink é uma das 181 assinaturas citadas.

Correndo o risco da simplificação excessiva, podemos identificar duas facções aqui: 

• Idealistas são aqueles que acham que é chegada uma nova era e que as empresas vão preencher o vazio gigantesco e crescente deixado por governos, entidades supranacionais (Nações Unidas e Banco Mundial) e ONGs e consertar o mundo (com bastante razão: basta ler jornal para se surpreender todo dia de manhã com a disfuncionalidade dos governos). 
• Cínicos são aqueles que acham que tudo isso não passa de um imenso golpe de RP (com alguma razão também: o que fazem duas companhias aéreas assinando um documento sobre meio ambiente, e o que faz a Apple se comprometendo a tratar bem seus fornecedores?)

Essa situação só tende a recrudescer com a chegada dos millenials ao mercado de trabalho. O vinculo deles com qualidade de vida e meio ambiente não tem precedente em gerações anteriores.  E como não existe Planeta B, chego a duas conclusões: 

• O que era assunto de conjeturas foi rapidamente para o centro do palco.
• O fato é que os governos, as supranacionais, e as ONGs não têm mesmo condições de resolver os problemas do mundo em prazos compatíveis com o nível de urgência dos temas.

Eu quero explorar um ângulo da questão que ainda não vi ninguém explorar direito: quero propor que esta discussão sobre os novos (novos?) papéis da empresa não é um tema político, mas antes um de liderança. A maioria dos gestores (e conselheiros!) convive, dentro de si, com os dois personagens acima! E essa dicotomia tem muitos anos já, ela precede a discussão recente. E como tudo que é muito óbvio, ninguém comenta.

Comandar uma empresa hoje em dia tem, claro, a ver com O QUÊ (produtos, serviços, lucros, capital, marketing e vendas, estratégia e inovação) mas cada vez mais tem a ver com COMO (decidir, engajar com todas as partes interessadas, e construir uma cultura corporativa através da definição clara de valores inegociáveis e de comportamentos intoleráveis). 

Então – como eu sei que neste mundo de hoje tudo é politizado, e se esse tema já não foi certamente o será -,  todo executivo sai de casa imbuído do modo Idealista, mas quando chega na empresa e vê que o acionista exige dele/dela resultados que nunca exigiu antes, é obrigado a adotar o modo cínico. 

Não surpreende que essa dicotomia de papéis gere muita ansiedade nos executivos. 

Partes dela desembocam em sessões de coaching. Nas minhas sessões de coaching, esses temas sempre surgiram, mas nunca com a intensidade de hoje tenho visto tantos executivos divididos entre o modo cínico e o modo idealista e  suspeitando/sabendo que essas múltiplas prioridades que as empresas estão adotando, além do resultado financeiro, breve cairão no prato deles, e que eles não terão o ferramental para lidar com elas, começando por como medir o desempenho deles.

Parece a piada do esquizofrênico que chegou ao restaurante e disse: “-Mesa para dois”.