O propósito pode ficar mais forte

Formular uma declaração de propósito está na agenda de muitos líderes. Quem conta com um propósito maior, pautado por valores e alinhado com a estratégia, parece ter muito a ganhar: mais foco, colaboradores mais engajados, clientes mais fiéis, resultados financeiros melhores. E isso importa ainda mais agora, quando o pessoal questiona cada vez mais o impacto das empresas na sociedade e no planeta. Mas, e se o propósito se resumir a postar a declaração no site da empresa? Aí é pouquíssimo provável que gere os resultados descritos.

Propósito não é um post nem um botão a ser apertado. Estudamos 50 organizações em 11 países e o estudo comprova que esse tipo de declaração só tem poder quando é um compromisso forte, assumido por toda a organização e capaz de levar à ação. A identidade da empresa, seu papel e as razões pelas quais esse papel é relevante e valioso emanam desse compromisso comum. Um propósito só faz diferença quando muda a maneira como as pessoas agem.

Para tanto, os líderes precisam agir primeiro, de forma deliberada e sustentada, para criar, implementar e medir o propósito. Com base em dois estudos, definimos princípios fundamentais para definir e elaborar um propósito sólido e criamos uma série de processos para determinar a força de um propósito, o que chamamos de “Purpose Strength Framework”. Agora mostramos como usar esse framework para converter intenção em ação e, assim, dar à empresa o benefício de ser movida por propósito.

A força do propósito e de onde ela vem

O que o propósito tem de diferencial é sua capacidade de unir as pessoas graças à crença comum na identidade, no sentido e na missão da organização. Serve de inspiração ao jogar os holofotes sobre as prioridades de uma empresa que emanam mais naturalmente de sua identidade: a história, a razão de ser, a meta maior. O propósito cria sentido ao vincular o trabalho que a pessoa faz a suas emoções e a valores. E ajuda a mostrar como a organização contribui para cada stakeholder. Com isso, o propósito norteia as ações cotidianas dos colaboradores.

Para haver uma “crença comum na identidade, no sentido e na missão”, o propósito precisa ser autêntico, coerente e íntegro. Para ser “autêntico”, tem de exprimir o que as pessoas da organização consideram importante. É “coerente” se condiz com o trabalho que a organização faz diariamente. E é “íntegro” se as duas primeiras condições estão alinhadas e ele prevalece mesmo quando prejudica de alguma forma os resultados.

Nosso estudo revelou que, quando esses três critérios – autenticidade, coerência, integridade – são satisfeitos, o propósito é forte. E dobra a chance de as pessoas irem além do esperado em sua função para satisfazer clientes, colegas e a organização em geral.

Uma rede europeia de varejo de eletroeletrônicos com a qual trabalhamos resumia seu propósito em uma mensagem simples e objetiva – “Fazer o melhor para o cliente” – e incentivava todos a usar seus próprios critérios na hora do atendimento. Essa autonomia implícita permitia que cada vendedor visse toda a interação com o cliente como uma oportunidade de criar seu próprio legado de atendimento excelente. O pessoal era constantemente lembrado de definir o atendimento pela perspectiva do cliente, de indagar o cliente sobre suas necessidades e preferências e de ir além das expectativas. Todos conseguiam entender, se identificar com e contribuir para esse propósito.

Importante: para ser eficaz, um propósito também deve ser dinâmico. De tempos em tempos, cabe aos líderes indagar como está sendo posto em prática e se é possível melhorar. Quando todos contribuem para essas reflexões, o propósito pode ganhar ainda mais força e se disseminar ainda mais.

Conhecer, implementar, medir

Assim como ocorre em qualquer iniciativa de peso, a gestão do propósito requer total compromisso da liderança. Ele só terá impacto se a liderança da empresa respaldá-lo plenamente e estiver disposta a mudar a comportamento da empresa de modo a alinhar sua operação cotidiana a ele.

Além do compromisso da liderança, o propósito deve ser alinhado à estratégia. Podemos partir da definição do propósito, e desenha-se uma estratégia que emane dele. Ou podemos partir da estratégia e avaliar iniciativas estratégicas pela ótica do propósito. Seja como for, toda do propósito requer uma estratégia de negócios pautada por ele e que deixe claro o valor a ser produzido e compartilhado pela empresa e por seus stakeholders.

Uma vez que a cúpula encampou a ideia e seus líderes traçaram uma clara conexão entre propósito e estratégia, é possível começar a integrar tudo isso às operações. Sugerimos três passos:

1. Conhecimento do propósito. Para que o propósito da empresa esteja sempre na mente de todos, o pessoal precisa primeiro entender qual é esse propósito e sua ligação com a estratégia – e ser capaz de explicá-lo com suas próprias palavras.

Cabe a gestores organização afora ajudar a promover essa compreensão, explicando aos times como o propósito da empresa embasa as decisões de negócio. Um líder deve estar sempre atento a oportunidades de comunicar o propósito e manifestá-lo, para garantir que seja expresso de forma explícita e informal em conversas diárias. A meta é que todos sintam a presença do propósito em tudo o que fazem e veem a seu redor.

A fabricante de equipamentos médicos Vygon, por exemplo, reformou suas instalações na Espanha para refletir seu propósito de valorizar a vida. Seus líderes queriam transmitir dois aspectos essenciais associados a ele: que na empresa um cuida do outro e que o pessoal pode demonstrar otimismo no trabalho. Embora a ideia fosse que todos que entrassem na Vygon entendessem seu propósito, o projeto da sede, conhecido como o “edifício otimista”, colocou a equipe em primeiro plano ao criar um local de trabalho no qual todos se sentissem à vontade. Cada espaço foi pensado para garantir que todo trabalhador ali pudesse vivenciar o propósito no cotidiano.

2. Internalização do propósito. Não basta que líderes e gestores entendam como o trabalho deles contribui para o propósito da empresa. Todo funcionário deve ser capaz de vincular o propósito da organização com seu trabalho e com seus valores. Isso se dá por meio de um processo de internalização criado expressamente para levar o colaborador a estabelecer essa conexão.

A empresa de higiene e limpeza dinamarquesa ISS, por exemplo, tem como propósito “conectar pessoas e espaços para contribuir para um mundo melhor”. Essa multinacional, que presta serviços de alimentação, limpeza e manutenção de facilities, criou então o programa “Find Your Apple” para ajudar seus cerca de 500 mil trabalhadores a conectar seu propósito pessoal ao da empresa.

Um participante do programa, responsável pelo deslocamento de pacientes em um hospital, chegou ao seguinte propósito individual: “Dou aos pacientes um empurrão a mais no caminho da recuperação”. Ele especificou, ainda, que “além de transportar o paciente com segurança, trato todos com respeito e dignidade (...), criando um ambiente acolhedor e recebendo os pacientes estrangeiros de modo caloroso e hospitaleiro”. Além de estar ligado concreta e expressamente ao propósito da ISS, o propósito pessoal desse maqueiro norteia suas decisões e o energiza.

Iniciativas como essa podem não só dar sentido ao trabalho diário, mas aumentar o engajamento, o compromisso e a lealdade do indivíduo. E, quando descobre esse sentido para si, o profissional melhora a experiência do cliente e de outros stakeholders externos. Além disso, ao assumir a responsabilidade de honrar o propósito da empresa, por acreditar que merece ser atingido, a pessoa demonstra uma liderança que influencia positivamente os colegas.

Para que o trabalhador possa estabelecer esse elo, no entanto, a liderança precisa criar um ambiente de relações interpessoais saudáveis e autênticas no qual todos se sintam seguros para refletir sobre como os valores da organização coincidem com seus valores pessoais. Nesse processo, toda pessoa deve ser capaz de expressar preocupações e fazer perguntas na certeza de que não sofrerá a rejeição de colegas e superiores por fazê-lo.

3. Contribuição do propósito. O processo para mapear a contribuição do propósito à empresa, e como este se reflete nas operações, olha tanto para trás quanto para frente. Para trás, mede como a empresa cumpriu seu propósito no passado, e, para frente, ao definir que iniciativas é preciso tomar para continuar a honrá-lo.

Ao olhar para o passado, a empresa usar um scorecard para avaliar o desempenho da empresa em quesitos que indiquem contribuição para o propósito. Embora certos KPIs já em uso possam ser úteis como indicadores, talvez seja preciso adotar outros para monitorar resultados não medidos até então.

A fabricante de plásticos Elix Polymers, por exemplo, criou um sistema que exibe o progresso de cada departamento rumo à missão comum da empresa {veja quadro abaixo}. O uso de um scorecard específico para isso pode ajudar gestores de nível médio a vincular suas principais métricas ao propósito, promovendo uma maior identificação dos funcionários com a empresa e aumentando sua contribuição.

Ao olhar para o futuro, a liderança deve considerar se os sistemas e processos de gestão estão ajudando a empresa a atingir seu propósito. O desalinhamento entre esses elementos declara publicamente que a empresa não faz o que diz. Quando estão alinhados, geram clareza, promovem confiança e reforçam a autenticidade da liderança.

Com o scorecard do propósito, a liderança pode visualizar a contribuição de cada equipe para o propósito geral (focado em serviço, inovação e compreensão de necessidades do cliente) e como este é gerido e promovido. Isso ajuda a empresa a comprovar que está executando projetos e desenvolvendo processos alinhados a seu propósito. É comum uma empresa ter de adaptar seus sistemas de gestão de pessoas para poder ter um elo relevante entre aquilo que seu pessoal faz e o propósito da empresa.

Em Valência, na Espanha, o centro de tecnologia Ainia percebeu que teria de ajustar seus sistemas de contratação, onboarding, avaliação e remuneração para transmitir uma mensagem coerente aos funcionários sobre o modo como seriam avaliados e remunerados pela contribuição dada ao propósito da empresa.

Uma das mudanças foi migrar de um modelo de remuneração que premiava o indivíduo por trazer receita para outro conjunto de métricas, que dá mais ênfase a indicadores como o retorno social do investimento ou a satisfação do cliente. Se a Ainia tivesse mantido o modelo de remuneração anterior, o pessoal teria tido pouco incentivo para trabalhar rumo ao propósito.

Comunicação é vital

Ao deflagrar os processos de conhecimento, internalização e contribuição, a organização está efetivamente ativando o mecanismo de implementação do propósito. Mas, depois que isso acontece, o trabalho não acaba. O propósito precisa ser calibrado regularmente para garantir a coerência entre o que ele expressa e o que as pessoas fazem na prática. Comunicação é vital para isso; age como um lubrificante, vinculando a identidade interna da organização a suas atitudes externas. O êxito depende diretamente da coerência – perceptível – entre palavras e ações.

Quando as empresas tiverem acionado os três processos citados para implementar o propósito, será a comunicação bem calibrada que vai permitir renovar continuamente o vínculo de cada aspecto da organização com esse propósito, com a ajuda da medição periódica da intensidade do propósito na cultura. Pesquisas de pulso podem fornecer isso, e os líderes podem procurar sinais exteriores dessa intensidade – por exemplo, uma colaboração produtiva que evidencie compromisso individual e com o grupo.

VOCÊ SABERÁ QUE SUA ORGANIZAÇÃO TEM um propósito verdadeiramente forte e poderoso quando indivíduos e times enxergarem que seu trabalho diário contribui para o propósito. E quando as estratégias alinhadas com o propósito derem resultados concretos para o negócio.

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