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Comunicação

Transparência radical ou empatia assertiva? 

Como as pessoas podem - ou devem - se comunicar no ambiente de trabalho

Augusto Dias Carneiro

31 de outubro de 2024

4 min de leitura

Como as pessoas podem – ou devem – se comunicar no ambiente de trabalho

Como se comunicar nas empresas é (de novo) um tema quente no meio corporativo. Embora já seja um assunto amplamente discutido, tem gente que parece ter entendido errado. 

Recentemente a transparência radical, enquanto princípio de comunicação interpessoal, voltou ao centro do palco nas empresas. Longe de ser uma novidade, ela só mudou de roupagem e também de nome. As referências mais antigas à transparência radical que encontrei estão nos escritos de Tom Peters (alguém lembra dele?) publicados no meio da década de 1990. 

Em 2008, Jeff Immelt (e dele, alguém lembra?), então presidente e presidente do conselho da GE (êta conflito de interesses!), se gabava de ter se valido da transparência radical para relatar aos acionistas o estrago que a crise norte-americana de 2007-08 fez na empresa.

Segundo Kim Scott, autora de Empatia Assertiva: Seja um Chefe Forte Sem Perder a Humanidade, a transparência radical requer dois ingredientes para direta e educada ao mesmo tempo: 

1. Empatia: você realmente valoriza a pessoa e deseja transmitir isso
2. Assertividade: você realmente preza por uma mensagem direta e genuína e expressa isso com sinceridade  

Se faltar a empatia, você estará sendo grosseiro. Sem assertividade, sua empatia pode acabar sendo destrutiva ao impedir um feedback genuíno. E se faltar ambas, você pode estar sendo não só insincero como também manipulador. 

Proponho que adotemos o termo empatia assertiva, 

em substituição à transparência radical.

E quais são os mal-entendidos do momento?

• A eficácia da sua jornada de “empatia assertiva” não é medida na sua boca, mas no ouvido de quem o escuta. Quando em dúvida, pergunte.
• Nada disto é permissão para você ser grosseiro com as pessoas. Lembre que você precisa se importar de verdade com seu interlocutor. Idealmente, conhecô-lo bem. A velha regra “feedback positivo em público e negativo no privado” continua valendo.
• Lembre que seu chefe  e o chefe dele – e o chefe do chefe dele – provavelmente subiram na vida em um mundo onde o líder era premiado por ser narcisista, autocrático, instintivo, inquestionável ou inatacável – ou alguma combinação entre elas. E que, se já se deram conta de que o mundo mudou, estão fazendo um esforço não-trivial para se adaptarem.
• Você não precisa esperar que sua empresa abrace um programa de empatia assertiva. Se você tem mais de três subordinados diretos, inicie imediatamente com eles, e eles com seus subordinados. 
• Empatia com assertividade combina com reuniões 1:1 com cada subordinado direto. Que você sempre iniciará com “O que eu preciso fazer ou parar de fazer para o seu trabalho ser mais eficaz?”. Entre outras coisas, isso demonstra que você acolhe feedbacks.

Scott, que teve passagens pelo Google e pela Apple – o que lhe rendeu certo ‘cinismo saudável’ no Vale do Silício -, desenvolveu um verdadeiro ecossistema ao redor do tema da empatia assertiva: livro, site, podcasts, cursos, um Fale Conosco caprichado e, mais recentemente, um segundo livro. 

Concordo com as divergências dela com o também autor Ray Dalio, que valoriza tanto a parte radical da coisa que acaba esvaziando a compaixão necessária para uma comunicação construtiva. 

Porém, discordo da ideia de Scott de alçar a empatia assertiva ao nível de modelo de gestão. Embora concorde que, para atrair e manter os melhores talentos, qualquer modelo de gestão deve ser fundamentado em níveis saudáveis de empatia assertiva e segurança psicológica. 

Encerro esta coluna com uma notícia, há muito, uma esperada: a empatia assertiva finalmente chegou também às reuniões de conselhos de administração.