É preciso derrubar a torre da TI

A tecnologia da informação (TI) tem um problema de marca. Ela perdeu a confiança de seus clientes, dos stakeholders do C-level aos colaboradores individuais, que passaram a associá-la a obstáculos, frustração, restrições e excesso de custos. Na verdade, se fosse uma marca de consumo, a TI teria sido descontinuada anos atrás.

Talvez o pior de tudo seja a separação persistente da função de TI como um canto distante da empresa onde as decisões são tomadas com base em ideias ultrapassadas sobre o papel da tecnologia nas organizações. Isso limita o alcance da tecnologia e gera uma falsa dicotomia entre TI e o negócio.

Para muitas organizações hoje, a tecnologia _é_ o negócio. A tecnologia precisa ser entendida como uma facilitadora fundamental em todas as partes da organização, da linha de frente à retaguarda. Ela cria um novo valor triturando dados para fornecer novos insights, estimular a inovação e interromper os modelos de negócio tradicionais.

Executivos seniores tanto de tecnologia como de negócios são os únicos que podem ajudar suas empresas a mudar essa mentalidade. Esses líderes são aqueles que mais claramente entendem a direção para a qual suas organizações estão orientadas e o importante papel que a tecnologia vai desempenhar ao longo do caminho.

Para líderes de negócios e de tecnologia, novas ações e mudanças comportamentais podem ajudar suas organizações a fazerem essa mudança.

Líderes visionários superam as diferenças

Eu tive a sorte de trabalhar com vários líderes visionários de tecnologia – pessoas que inspiraram suas empresas a ver além do rótulo de TI e mudar a maneira como trabalham com a tecnologia. Eles são raros: se cantassem em bandas, eu teria seus pôsteres na minha parede.

Essas estrelas do rock tendem a ter várias coisas em comum. Primeiro, elas não se escondem em um andar separado ou edifício designado para TI. Elas andam pelos corredores e se envolvem com clientes internos e externos. Elas podem ter espaços de trabalho em locais diferentes para que também possam incorporar-se às suas equipes, mas sabem que a melhor maneira de impedir que as coisas sejam jogadas contra a parede é removendo-a.

Esses líderes também incentivam suas equipes a seguirem seu exemplo de colaboração cruzada — algo que é mais raro do que deveria ser. Em uma varejista, pedimos à equipe de tecnologia para nos conectar com seus clientes — usuários internos, nesse caso. Mas os clientes que ela nos trouxe acabaram por ser outros membros da organização de TI; aqueles engenheiros de computação nunca tinham se encontrado ou falado com seus clientes finais. O diretor de tecnologia (CTO) de uma empresa de manufatura nos citou Steve Jobs dizendo que os clientes não sabem o que querem. Eu não tenho certeza de que Jobs pensava mesmo, mas, quando conversamos com os clientes finais dessa empresa, entendemos que tal premissa nem havia sido usada porque simplesmente não havia contato.

Outro comportamento-chave tem a ver com elevar a conversa de problemas de tecnologia de nível inferior, como sistemas e servidores, para resultados de negócios. Líderes de tecnologia bem-sucedidos tomam a iniciativa de vencer lacunas e encontrar soluções, fazendo perguntas como:

– Que negócio ou problema do cliente estamos tentando resolver?

– O investimento vale a pena?

– Como podemos testar novas ideias?

– Como mensuramos os resultados?

Mas as perguntas não abrangem tudo — os gestores precisam construir equipes fortes e promover um senso de engajamento, curiosidade intelectual e colaboração multifuncional dentro deles. Um teste para ver quão bem os líderes estão fazendo isso é observar seus comportamentos durante as reuniões: eles estão totalmente engajados? Ou estão só monitorando suas equipe a distância ou respondendo e-mails em seus iPads?

Quando uma reunião com o CIO de um grande fabricante de tecnologia começou, eu aprendi que uma questão de produção essencial estava ocorrendo. Perguntei se deveríamos adiar a reunião, mas o CIO disse que poderíamos continuar. “Eu tenho confiança na minha equipe, e se eles precisam de mim para resolver esse problema, então temos problemas maiores.” Mais frequentemente do que não, essas estrelas do rock líderes de tecnologia e seus relatórios estão totalmente engajados – e não apenas quando os tópicos de tecnologia surgem ou durante seu horário na agenda.

Por fim, os líderes da tecnologia transformacionais tomam posse das coisas, não assumem culpa. O mandato médio para um CIO é pouco mais de quatro anos, o mais curto no C-level. Uma razão para isso é que o CIO muitas vezes se torna um bode expiatório para projetos que falham. E enquanto os CIOs devem assumir a responsabilidade por problemas, eles devem comunicar que quando a tecnologia falha, muitas pessoas normalmente compartilham a responsabilidade.

Uma líder de tecnologia em uma empresa de varejo estava na posição infeliz de explicar para toda a equipe de liderança por que o site da empresa saiu do ar durante um período de pico de férias. Ela comunicou que eles tinham uma firme compreensão do que aconteceu e por quê, mas “quem” não era um ponto único de fracasso ou um reflexo de talento na organização. Ela descreveu os passos tomados para remediar, definiu o impacto, e explicou o que eles estavam fazendo para garantir que não aconteceria novamente. Depois que ela terminou, o presidente reiterou que foi uma interrupção infeliz, mas agradeceu-lhe pela transparência e por assumir a responsabilidade. E a companhia seguiu em frente.

O CEO e outros líderes empresariais também precisam mudar – e talvez o mais importante dessas mudanças seja parar de pensar em TI como um departamento e, em vez disso, pensar sobre a tecnologia como uma capacidade. Isso permite que os líderes de negócios desempenhem um papel mais ativo no processo, em vez de apenas lançar solicitações na parede. Os líderes de negócios dizem _por que_ uma coisa precisa ser feita, e os líderes de tecnologia dizem _como_.

Bons líderes de negócios também procuram formas de se envolver mais profundamente com a tecnologia. Nós vimos uma série de casos em que um executivo que pode ter sido um detrator de TI teve um maior interesse e surgiu com uma melhor compreensão das capacidades da tecnologia e potencial. A maioria acabou entendendo que no ambiente de hoje, em rápido movimento, não há espaço para um líder de negócios tecnofóbico.

Executivos de empresas também devem elevar a liderança tecnológica na empresa, pois, sem esse acesso, eles impedem sua própria capacidade de usar a tecnologia para ganhar vantagem estratégica. Um atacadista que estava trabalhando duro para melhorar a sua experiência do cliente em todos os canais realmente precisava investir na modernização de seu site para acompanhar os concorrentes que estavam mais afiados nas novas tecnologias. Porém, de alguma forma, as conversas sobre os investimentos tecnológicos necessários sempre pareciam voltar para a redução de gastos como um benchmark arbitrário – um risco natural de fazer o líder de tecnologia se reportar para o executivo-chefe das finanças.

Nenhuma dessas mudanças acontecerá facilmente dentro das empresas nas quais executivos, tecnologia e empresas são reféns de hábitos antigos – hábitos esses que mantêm o potencial da tecnologia trancado numa torre. Apenas quebrando esses velhos hábitos e adotando novos comportamentos elas podem se libertar da tradição e ajudar a tecnologia a tomar seu lugar legítimo como uma facilitadora dos negócios.

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