Como aprovar ideias em velocidade

Tudo ia bem, minha empresa só crescia. Mas eu, como líder, era acusada de ser lenta nas decisões. Não conseguia entender o porquê. Um dia me dei conta: eu achava que estava só batendo um papo no café, mas os colaboradores estavam esperando que eu tomasse decisões. 

Quando uma companhia cresce rápido, como era o caso, as decisões podem se perder no caminho. Isso me fez buscar modos efetivos de os colaboradores darem ideias e conseguirem – logo – as respostas de que precisam para agir. Encontrei dois:

1. Depois de identificar um problema ou oportunidade e ter uma ideia em cima disso, a pessoa deve procurar um gestor direto que tenha autoridade para fazê-la andar. Seu trabalho, então, é formular bem a mensagem, ofe­recendo muitos detalhes e mostrando que fez a lição de casa – com um documento que sintetize a situação, proponha ações e inclua apêndice detalhado com pesquisas e materiais que apoiem a decisão. A ferramenta Slidedocs, que distribuímos grátis, pode ajudar nisso. 

Se for apresentar a ideia ao CEO ou ao conselho de administração, a pessoa deve saber ir direto ao ponto. Caso tenha 30 minutos da agenda, tem de preparar uma fala de 10, pois será interrompida. Deve estudar o ritmo do executivo em questão e criar um sumário interativo, que permita ir para os fatos sempre que isso for pedido.

Em minha empresa, criamos um time estendido de liderança com 12 executivos dedicados ao futuro e, num workshop fora da empresa, lhes demos dez minutos para expor sugestões. Eles vieram com ideias incríveis: em primeiro lugar, propuseram que operássemos mais como um hospital que tivesse um centro de diagnósticos e especialistas com diferentes capacidades de solução de pro­blemas dos clientes. Isso resolveria o problema de os gestores seniores se sentirem cansados de serem tudo para todos os clientes. Em segundo lugar, fizeram seis recomendações estruturadas, com ações claras. Tudo em dez minutos. Não houve dúvida: a alta gerência comprou a ideia.

2. Para implementar a ideia, é preciso engajar um grupo de pessoas nela, utilizando jargões com os mais próximos e sendo emocional e entusiasmado diante de um grupo mais amplo. Com gente de seu convívio, use as mesmas referências visuais, verbais e geek do dia a dia, de acrônimos a tabelas complexas para iniciados. Se a ideia ganhar o âmbito organizacional ou for levada a um parceiro externo, troque a comunicação rotineira por uma abordagem mais empática. Uma camada de apelo emocional ajudará o novo público a compreender por que algo precisa ser feito e a ver significado nisso. 

Trabalhamos com uma VP de recursos humanos recém-chegada a uma varejista do ranking Fortune 50 que precisava convencer 3 mil pessoas a alterar o modo de atuar. Ela recorreu a emoções como o orgulho e a alegria de trabalhar em uma empresa que os clientes amavam e isso abriu a porta para as mudanças difíceis.

Processo formal. Hoje entendo que parte da razão pela qual minha empresa tomava decisões devagar é que não tínhamos um processo formal de sugestões. Os funcionários não sabiam como as decisões eram tomadas, nem quando as ideias eram aprovadas. Líderes conseguem mudar isso de cima para baixo, definindo um ciclo de aprovação claro e transmitindo-o com igual clareza.