As transformações no ambiente de trabalho exigirão (já começaram a exigir, na verdade) que os executivos desenvolvam bem competências específicas – entre elas, uma abordagem consciente em relação ao uso de tecnologias.
“Nos próximos cinco anos, como a tecnologia mudará a prática da gestão de uma maneira nunca antes vista?”
Uma parte da resposta a essa pergunta é que os líderes de negócios e seus funcionários enfrentarão vários desafios enquanto lidam com transformações nas tecnologias digitais. Em particular, precisarão aprender três novas habilidades importantes:
(1) como colaborar com novos “colegas digitais”;
(2) como criar uma relação consciente com tecnologias digitais cada vez mais presentes; e
(3) como desenvolver empatia pelas (diferentes) preferências tecnológicas dos seus colegas humanos.
E o que as organizações precisarão fazer em relação a isso? Elas terão de formular programas e processos para apoiar os esforços nessas três direções, a saber:
1. Colaborar com “colegas digitais”. Funcionários de uma ampla gama de setores de atividade estarão trabalhando com aliados que, na verdade, são “colegas digitais” – algoritmos que os ajudam a realizar uma série de tarefas, como responder a perguntas do help desk da central de atendimento, tomar decisões sobre investimentos financeiros, diagnosticar condições médicas, programar e executar linhas de montagem na manufatura e fornecer conselhos acerca de indicadores de desempenho importantes para os dashboards. Esses colegas digitais incorporarão uma inteligência que evolui cognitivamente e aprende de maneira contínua sobre a tarefa específica à qual é aplicada, incorporando novas soluções vindas da experiência e aplicando-as a problemas futuros.
Dada a complexidade e a aplicação muitas vezes em tempo real desse tipo de inteligência, talvez seja desnecessário – e até impossível – pedir que profissionais humanos verifiquem a veracidade das soluções de um algoritmo. Entretanto, à medida que os dados ficam mais densos e os algoritmos se tornam mais rápidos e complexos, existe um perigo de haver “algoritmos fugitivos”, que se desconectam da realidade do fenômeno que representam, e que acabam por gerar soluções incorretas. Para evitar isso, os gestores precisarão reter o conhecimento e o controle das suas tarefas e processos. Devem fornecer contexto para as decisões e recomendações dos seus parceiros digitais, monitorando tais decisões de vez em quando e calibrando-as de acordo com sua própria experiência, percepção e intuição – indo contra esses colegas digitais, se necessário.
Na maior parte do tempo, os colegas digitais lidarão com os aspectos rotineiros de suas tarefas de modo independente. Já as exceções (isto é, os casos em que a inteligência digital não tem uma solução satisfatória) precisarão de decisões tomadas por seres humanos. Ao mesmo tempo, algoritmos inteligentes baseados em nuvem, usados para tarefas relativamente limitadas (por exemplo, entender o comportamento de um comprador de nicho), permitirão que os gestores resolvam problemas cotidianos de maneira mais eficaz.
O aproveitamento dessas oportunidades exigirá que os gestores fiquem alertas às oportunidades e aos problemas, que tenham um conhecimento profundo dos processos e que explorem, inovem e interajam com seus colegas digitais. Em resumo, os executivos serão confrontados e desafiados por seus colegas digitais – assim como o são pelos colegas humanos. Precisarão aprender como e quando questionar, quando concordar, quando fazer concessões e quando “esticar a corda”.
2. Tornar-se digitalmente consciente. Como as tecnologias digitais possibilitam o trabalho remoto, a jornada de trabalho em horário comercial está se tornando cada vez menos significativa em muitos contextos. Ironicamente, as mentalidades atuais de gestão ainda se concentram na separação entre o tempo profissional e o pessoal. Os gestores têm dificuldade para estabelecer limites entre o trabalho e a vida privada. Em consequência, as organizações enfrentam os efeitos negativos do “tecno-estresse”, do vício em tecnologia e da sobrecarga de informações. No entanto, espera-se que as tecnologias ofereçam uma flexibilidade e uma riqueza cada vez maior e atrito decrescente, o que resultará no maior uso delas em casa para o trabalho (e vice-versa).
A ênfase no conflito profissional-pessoal ignora as possibilidades dessa flexibilidade, por exemplo. Ela incentiva os funcionários a gerenciar um conflito em vez de aproveitarem um continuum profissional-pessoal. O uso de tecnologias que possibilitem um fluxo sem atrito de tarefas significativas – independentemente de estarem relacionadas com o trabalho ou não – poderá ser mais benéfico para o bem-estar e a produtividade dos gestores. Os gestores devem começar a pensar em cultivar uma relação consciente com a tecnologia– uma relação que incorpore suas preferências individuais sobre o que constitui esse fluxo.
Em vez de se preocuparem com os limites entre o profissional e o pessoal, que talvez não possam ser mantidos no futuro, as organizações precisarão auxiliar os funcionários a gerenciar as possibilidades da flexibilidade. O paradigma deve mudar em três frentes: (a) do conflito para a flexibilidade, (b) da desintoxicação tecnológica para o uso orientado pelo fluxo e (c) do lado negativo do digital para a atenção plena digital.
3. Desenvolver empatia pelas preferências tecnológicas dos outros. Enquanto aprendem como trabalhar com os colegas digitais, os líderes e gestores precisarão entender e desenvolver empatia pelas escolhas e preferências tecnológicas dos seus colegas humanos. Uma colega recentemente me contestou porque lhe enviei e-mails de trabalho tarde da noite. Ao ver o registro de data e hora na manhã seguinte, ela se sentiu pressionada a responder às minhas mensagens imediatamente, em detrimento de outros e-mails mais importantes. Minha primeira reação – de que ela devia priorizar os próprios e-mails e não se preocupar com o que eu fazia com os meus – é típica das mentalidades organizacionais atuais sobre o uso da tecnologia. Os gestores individuais estão tão ocupados administrando o próprio uso da tecnologia que pensam pouco (ou nem pensam) sobre as preferências e os hábitos dos colegas. Entretanto, isso vai contra um princípio importante da gestão: que as pessoas trabalham melhor juntas, em equipes e departamentos sempre que há algum nível de adequação em aspectos importantes.
Todos têm preferências e hábitos diferentes no que diz respeito ao uso de tecnologias. Alguns talvez prefiram contato por mensagem de texto, outros por e-mail e outros, ainda, por telefone ou presencialmente. Alguns podem gostar da flexibilidade proporcionada pela conectividade constante por e-mail; outros talvez prefiram destinar um tempo limitado para ler e responder e-mails. Um desencontro entre as preferências é capaz de interromper a comunicação entre os colegas de equipe e aumentar os mal-entendidos, os conflitos e o estresse. De agora em diante, os gestores não só precisarão ser proativos na hora de comunicar as próprias preferências tecnológicas, mas também empáticos em relação às escolhas dos colegas – especialmente quando estão trabalhando nas mesmas equipes e projetos.
Em termos de concepção do trabalho no futuro, o ideal é colocar funcionários com preferências semelhantes nos mesmos projetos e equipes. Por exemplos, pessoas que gostam de multitarefas podem apreciar interações síncronas frequentes ou sistemas de mensagens instantâneas quando trabalham juntas em uma equipe. Já aquelas que apreciam conectividade constante podem trabalhar bem com supervisores que compartilham de tais preferências. De modo mais geral, o segredo para lidar com esses e outros desafios semelhantes no local de trabalho, gerados pelas tecnologias digitais, é ter gestores flexíveis e cuidadosos na maneira de responder.
