Como fugir das três armadilhas que sabotam sua reinvenção

Steve Jobs subiu ao palco da Macworld em San Francisco, Califórnia, em 9 de janeiro de 2007 e anunciou: “Hoje, a Apple vai reinventar o telefone”. Ele prometeu que o iPhone de primeira geração estaria disponível para compra em apenas seis meses.

Porém o protótipo que Jobs tinha em mãos estava longe de ser um produto acabado. Sua equipe ainda trabalhava no desenvolvimento da tela touch, sensível ao toque mais durável para o smartphone. Embora o vidro fosse uma opção, a Apple não conseguiu encontrar um material que não quebrasse com uma queda do telefone.

Após a apresentação, Jobs ligou para Wendell Weeks, CEO da Corning, a empresa americana especializada em ciências de materiais que Thomas Edison havia contratado para criar as cápsulas de vidro para as primeiras lâmpadas produzidas. Jobs deu a Weeks apenas alguns dias para decidir se a Corning faria parceria com a Apple para desenvolver uma tela de vidro durável e sensível ao toque.

Para Weeks, esse compromisso significou redirecionar recursos críticos e 300 funcionários para longe do seu exitoso negócio de tela de cristal líquida, uma divisão que gerava um bem-vindo fluxo de caixa. Uma decisão que veio acompanhada do medo de fracassar, como ele mesmo me contou mais tarde: “Havia alguns na empresa que pensavam que o que Jobs queria era impossível. Se assumíssemos o desafio e falhássemos, Jobs transformaria a Corning em uma pária, a responsável por impedir a existência do iPhone”.

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