E o tal do organograma?

Quando eu estudava na Sloan School, Jay R. Galbraith (1939-2014) era professor lá (depois ele foi para a Wharton, para a USC, e para o IMD). Em aula, ele brincava que, por ser o único professor de business que se interessava por desenho de organizações, seus livros tinham um Market share de 100%.

O Professor Galbraith (não confundir com John Kenneth Galbraith, economista britânico estrela de seriado de TV) tinha um guru rio abaixo na HBS chamado Alfred Chandler (1918-2007). Chandler ficou famoso postulando que “a estrutura de uma empresa tem que refletir a estratégia dela”. Chandler ia além, afirmando que a estratégia de uma empresa deveria ser óbvia para quem examinasse seu organograma.

Olhando o assunto a 33 mil pés de altitude, existem dois tipos de estruturas organizacionais:

Empresas hierárquicas

As empresas hierárquicas têm suas origens nas organizações militares. A pirâmide de comando-e-controle se baseia no fluxo de comando de cima para baixo, e no fluxo de controles e informação (teoricamente) de baixo para cima.

As pessoas progrediam subindo pela pirâmide, às vezes com um movimento lateral prévio, para entender melhor suas responsabilidades futuras. Os corolários deste princípio são (1) que ordens devem ser obedecidas em vez de questionadas, muito menos discutidas, (2) e a única forma de comando é centralizando controles e informação.

Resulta que a informação não flui muito bem de baixo para cima, porque a tropa rapidamente compreende que os líderes (a) não aceitam discussão, embora todo mundo saiba que eles estão distantes dos problemas, e (b) preferem a informação que lhes valoriza em vez da verdade (a síndrome “matar o mensageiro”).

Autores provam por A mais B que o fluxo de informações em empresas hierárquicas é inversamente proporcional ao quadrado do numero de níveis! Com o passar do tempo, aparecem as linhas pontilhadas, fruto da incapacidade das linhas cheias de fazer fluir a informação .

Empresas matriciais

As empresas matriciais foram uma tentativa honesta de dar à pessoa mais próxima do Problema o poder e a informação para resolvê-lo. Em vez de uma pirâmide, as organizações matriciais parecem uma rede, onde todo mundo tem dois chefes, um Operacional, outro Administrativo.

Nas multinacionais o reporte Administrativo rapidamente adquiriu sotaque Geográfico, então na subsidiária brasileira de uma multinacional todo líder terá dois chefes, um deles sendo América Latina.

Nas multinacionais eu vejo também um esforço para reproduzir em outros países as estruturas organizacionais que têm na matriz. E, quando eu pergunto, as pessoas respondem, zangadas: “-Como que alguém na matriz vai saber para quem ligar na subsidiária?”. Ao que eu respondo: “-Qual é o problema de alguém na subsidiária se reportar a duas ou três pessoas na matriz?”

A realidade é que em pleno século 21 estamos usando estruturas organizacionais que foram criadas há mais de 50 anos. Prova cabal disso é que a grande maioria das empresas hoje em dia pode ser classificada como alguma combinação de hierárquica com matricial.

Eu participo de reuniões em clientes onde muitas vezes a missão é desenvolver uma organização que possa ser esculpida em granito e durar para todo o sempre – tarefa inglória.

Também observo as pessoas nas empresas Hierárquicas dedicando uma atenção desmedida às linhas pontilhadas do organograma – outra tarefa inglória. E insisto com esses clientes que o eixo da conversa não está no formato (pirâmide/ rede) mas na delegação de autoridade que as pessoas precisam ter para tomar decisões compatíveis com a sua responsabilidade.

Pior, não há muita literatura sobre como organizar uma empresa de qualquer tamanho hoje em dia. Curiosamente, não faltam consultores – alguns com taxímetros bem turbinados – prontos para faze-lo! A única afirmação que posso fazer neste momento sem grande risco de equívoco é que a tese de Chandler continua valendo: a estrutura tem que refletir a estratégia.

E – se você já leu até aqui – lá vai o corolário disso: como as transformações cada vez mais rápidas do mundo moderno exigem uma imensa flexibilidade das organizações, devemos aprender a lidar com organizações temporárias.

O modelo de resultados, apresentado por Nielsen e Pasternak, também não parece ter prazo de validade. Segundo ele, sua organização (não importa se matricial, hierárquica, ou qualquer outro formato esotérico) deve ser estruturada de maneira a satisfazer os seguintes quatro requisitos:

– A pessoa mais próxima do problema deve ter poder para resolvê-lo pelo menos 80% do tempo.

– As ideias devem fluir desimpedidas, para que o conhecimento flua para as pessoas que decidem conforme acima, em vez de ficar isolado em partes da organização. Isso inclui divulgar iniciativas que não deram certo, e por que não deram certo.

– O TI da empresa deve ser capaz de por nas mãos de quem decide informação suficiente, e na hora certa, para que possa desempenhar o acima.

– Os sistemas de avaliação de desempenho e de remuneração devem ser organizados para reconhecer/remunerar adequadamente as pessoas que fazem bem os acima.

Então abandone os modelos de antigamente e crie uma organização onde os quatro itens acima sejam atendidos. Se não der certo, crie outra!

Bem-vindo ao mundo onde as empresas tem que aprender a lidar com organização temporária. Não importa se vai durar uma semana, um mês, ou seis meses!”