Ações concretas para garantir segurança psicológica

À medida que as organizações se afastam do modelo top-down de gestão em direção a uma liderança mais democrática, com equipes ágeis e mais autônomas, é preciso incorporar uma cultura em que os funcionários possam contribuir de forma aberta com suas opiniões e na tomada de decisão. Sabe-se que, para isso, é preciso que haja um alto grau de segurança psicológica, mas nem tanto que existem ações a serem tomadas pelos gestores que podem contribuir para a construção de um ambiente propício.

Realizamos, com o apoio de pesquisadores acadêmicos e consultores independentes, um experimento controlado na Sandoz, uma divisão da Novartis, com mais de 7 mil pessoas distribuídas globalmente em mais de 1.000 equipes, para ver o que poderia funcionar. Afinal, ao mesmo tempo que reconhecemos a influência da segurança psicológica sobre resultados positivos como produtividade, desempenho e capacidade de se posicionar, dispomos de poucas evidências do que pode contribuir para essa segurança.

Estávamos especialmente interessados em como a segurança dá voz às pessoas e aumenta a chance de potenciais questões éticas e de conduta serem adequadamente trazidas e tratadas. Nossa pesquisa anterior havia identificado que a segurança psicológica é um dos dois elementos fundamentais para que os funcionários se sintam confortáveis em lidar com esses temas. O outro elemento é a relação com a chefia direta. Queríamos primeiro observar o comportamento desta última para saber o que impediria os indivíduos de se posicionarem.

Experimentos nas reuniões 1-on-1

Por seis semanas, no final de 2021, testamos a efetividade de uma ação minimamente invasiva de orientação dos gestores na condução de reuniões 1-on-1 (um-a-um) com os membros de sua equipe.

Nosso estudo envolveu três grupos. No primeiro, os gestores sabiam que estava sendo feito um estudo sobre a condução dessas reuniões, sem muitos detalhes. Já nos outros dois grupos os gestores foram incentivados por e-mails a realizar regularmente encontros com seus subordinados e a se concentrarem na segurança psicológica deles, usando um dos dois mecanismos descritos a seguir.

Tratar o funcionário como um indivíduo único. Os gestores deveriam incentivar suas equipes a usar os momentos 1-on-1 para expressar o que era importante para eles e em que precisavam de apoio. Esse modelo se baseava em uma pesquisa anterior, que sugeria uma correlação entre individuação e segurança.

Remover aquilo que atrapalha o funcionário. Essa remoção é um processo que ajuda os colaboradores na priorização de tarefas pela eliminação de certas práticas e provou que aumenta a produtividade ao lhes facilitar focar no que é mais importante.

Ao longo das seis semanas, os gestores dos segundo e terceiro grupos receberam avisos para que realizassem as reuniões individualmente, contendo agenda e orientações para que usassem especificamente a abordagem da individuação ou a da remoção de bloqueios.

Para medir o impacto de cada uma das ações determinadas, selecionamos duas perguntas da pesquisa regular de clima desenvolvida por Amy Edmonson, relacionadas à segurança psicológica: “em minha equipe, perspectivas diferentes são valorizadas” e “sinto-me tranquilo ao compartilhar feedback com colegas”. Avaliamos as respostas antes e depois deste primeiro experimento e comparamos com o primeiro grupo, o de controle. Os resultados foram considerados por equipe, com um mínimo de cinco respostas cada para garantir a confidencialidade.

Resultados

Descobrimos que as equipes cujos líderes que tratavam os membros da equipe como indivíduos únicos tiveram um aumento relevante na segurança psicológica, em comparação com as dos outros dois grupos, sendo 12% maior que a do grupo de controle. O segundo, de redução de bloqueios, também apresentou crescimento, mais de 6%. Ou seja, as ações propostas para os grupos 2 e 3 tiveram o efeito confirmado ao final do período.

No entanto, ao aprofundar a análise, percebemos nuances nos resultados obtidos. A primeira é que, por termos escolhido inicialmente equipes com baixo índice de segurança psicológica, o efeito de ambos os métodos acabou sendo maior, o que indica que teremos um crescimento menor se falarmos de times com melhores índices. A individuação produziu avanços 19% maiores do que o grupo de controle, e a remoção de bloqueios, 14%. Foi acalentador ver tais melhorias acontecerem justamente entre os que mais precisavam delas.

Embora não fosse surpresa que grupos diferentes obtivessem resultados diversos a partir da variação das ações, pudemos obter outras conclusões. Na verdade, quando se tratava de uma equipe que já contava com um bom índice de segurança, a abordagem de remoção de bloqueios foi a mais eficaz, com um crescimento de 14% em relação ao grupo de controle, maior que a de individuação, com 9%.

Outras mudanças decorrentes do experimento: aqueles tratados com individuação tiveram sua percepção de progresso na carreira aumentada em 21% e dos gestores como modelo em 15%. Ou seja, são ações que não funcionam apenas para segurança psicológica, mas que também têm efeitos colaterais desejáveis.

De forma geral, o que identificamos foi que não há uma solução única para a questão proposta. A abordagem mais efetiva depende do ponto de partida, como atestam os percentuais de crescimento. Isto ensina que a generalização de um insight que não é precedida por um teste dificilmente será bem sucedida, e que o contexto das equipes faz diferença.

Aprendizados para além do experimento

Acreditamos que existem aprendizados adicionais que podem ser aplicados no direcionamento de mudanças comportamentais nas organizações:

O primeiro é que se pode obter mudanças com ações simples, de baixo custo e sem causar rupturas, como fizemos com nossas orientações por e-mail. Nem sempre se precisa de grandes campanhas de conscientização ou numerosos workshops. Assim, se você se pegar planejando um webinar sobre segurança psicológica, avalie se não seria possível modificar os comportamentos usando o que já tem disponível.

O segundo é que a segurança psicológica não precisa ser conceituada para florescer entre os funcionários. Na verdade, nosso experimento não fez qualquer referência ao termo, nem os gestores foram incentivados a falar dele. Ao contrário, focar simplesmente nas posturas que devem se modificar pode ser suficiente. Nem tudo exige a conquista de corações e mentes. Nossa abordagem tem ainda a vantagem de não exigir atenção especial ou conhecimento específico: não é preciso sequer pensar em segurança psicológica, sejam líderes ou subordinados.

O terceiro ponto é que aprendemos a medir a percepção dos funcionários. Ao analisar as respostas obtidas na pesquisa de clima dentro das equipes, vemos mudanças significativas. No entanto, se tomarmos a organização como um todo, há pouca alteração. Isto é um aprendizado importante para as estruturas que se utilizam desse tipo de pesquisa para colher insights de sua força de trabalho: nem sempre dá para tomar o todo pelas partes e vice-versa. Procure mensurar os efeitos na esfera que for trabalhar.

E, finalmente, sempre que quiser saber como as pessoas se sentem na organização em geral ou o seu grau de engajamento, refira-se à equipe à qual elas pertencem ou a percepção individual e, então, agregue os dados que obtiver. Não pergunte “de modo geral, você acha que a nossa organização…”. Os resultados serão muito mais fidedignos.

A construção de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro pode ajudar os gestores a liberar o potencial de suas equipes e ainda colher outros benefícios, como aumento de produtividade, melhor desempenho e uma grande chance de que as pessoas se manifestem sobre questões éticas. Embora seja tentador simplesmente seguir as melhores práticas de outras organizações, nosso experimento mostrou que essa construção é um processo cheio de nuances, e que o contexto faz diferença. Ao fazer sua própria pesquisa, você poderá encontrar o melhor modo de realizar essa empreitada.

Ainda que as empresas venham cada vez mais sendo submetidas a demandas de entidades regulatórias, grupos ativistas e da sociedade como um todo, episódios de má conduta ou falhas éticas continuarão a acontecer. Poucos minutos são suficientes para arruinar uma reputação que levou anos para ser construída. Acreditamos que as organizações podem oferecer a garantia de que funcionários de todos os níveis, inclusive a alta liderança, sintam que podem falar abertamente sobre tudo o que as afeta, e que esses problemas recebam atenção e solução – mas pede que os líderes encontrem os caminhos que melhor se ajustam a suas equipes.”