Homens e mulheres têm um ROI social diferente no trabalho (o delas é menor)

As relações de apoio entre colegas são fundamentais para a satisfação no trabalho, retenção e produtividade. No entanto, com a mudança dramática para o trabalho remoto nos últimos anos, esses laços se viram enfraquecidos para muitos. Nossa pesquisa mais recente aponta que, com a necessidade dos líderes se voltarem para o fortalecimento da cultura organizacional e dos laços sociais, eles devem agir com mais cuidado e intencionalidade do que antes. Os resultados de nossa investigação indicam que os homens podem estar obtendo um retorno maior sobre seu investimento social no trabalho do que as mulheres.

Há tempos se nota a falta de equidade na construção e manutenção de relacionamentos nas organizações. As atividades de construção de uma comunidade e apoio social raramente fazem parte de descrições de cargos ou afetam a remuneração, tornando-as fáceis de ignorar. Já se havia destacado a probabilidade de viés de gênero nas expectativas e recompensas para comportamentos de “cidadania organizacional” e administração das emoções no ambiente profissional. Por exemplo, a pesquisa descobriu que as mulheres são mais propensas do que os homens a serem chamadas e a aceitarem se envolver em atividades fora de sua função, como organizar a festa de fim de ano, muitas vezes com custo para seu avanço na carreira e satisfação no trabalho.

Nós nos propusemos a investigar as experiências dos funcionários tanto em termos de seu investimento como do retorno quando falamos das múltiplas formas de apoio social aos colegas de trabalho. Nossa pesquisa foi feita no final de 2020, período em que esse apoio foi particularmente importante. Coletamos dados de 836 funcionários de escritório baseados nos Estados Unidos em uma variedade de funções, tamanhos de empresas e setores. Para explorar questões de equidade, recrutamos uma amostra equilibrada, com 438 homens (52%) e 398 mulheres (48%).

Quais tipos de apoio social homens e mulheres oferecem?

O apoio social no ambiente de trabalho pode ter várias formas, e pesquisas anteriores identificaram cinco tipos: apoio emocional, apoio à autoestima, apoio social, apoio informacional ou apoio instrumental (oferta de itens materiais ou serviços). Listamos 13 comportamentos específicos que se enquadram nas categorias de apoio. Em nossa pesquisa, pedimos aos participantes que indicassem quais atitudes que pudessem ser caracterizadas como apoio eles haviam praticado junto aos colegas de trabalho no último mês. Isso permitiu ver que as pessoas estavam ofertando suporte de uma forma muito mais esparsa do que poderiam. Tanto homens quanto mulheres disseram ter dado quatro ou cinco tipos diferentes de apoio social no mês anterior, indicando não haver diferença entre sexos quanto à quantidade.

No entanto, houve claras diferenças de gênero nos aspectos qualitativos do apoio social. Mais mulheres do que homens concentraram seus esforços em ouvir, mostrar interesse pessoal e elogiar os colegas de trabalho por seus sucessos. (Ver “”Diferenças de gênero nos tipos de comportamento de apoio social””.) Os homens relataram oferecer conselhos de carreira com mais frequência, além de se envolver em dois dos tipos menos comuns de apoio: ajudar um colega de trabalho a lutar contra uma injustiça e organizar um encontro de jogos online.

Diferenças de gênero quanto aos tipos de comportamento

Os comportamentos de apoio social podem ser agrupados em cinco categorias: emocional, autoestima, companheirismo social, informacional e instrumental. As mulheres são mais propensas a apoiar uma variedade de tipos de apoio emocional e à autoestima, enquanto os homens são mais propensos a fornecer conselhos de carreira e suportes instrumentais.

Os comportamentos foram agrupados de acordo com as categorias. Quando examinamos as pontuações dessas categorias, vemos que as mulheres apresentaram mais formas de apoio emocional e à autoestima, enquanto os homens relataram mais formas de atividade social e um pouco mais de apoio instrumental do que as mulheres.

Também perguntamos aos participantes com que frequência eles forneciam qualquer forma de apoio social aos colegas, de menos de uma vez por mês a várias vezes por semana. Além disso, perguntamos o quanto essas ações aumentaram ou diminuíram desde o início da pandemia. Os homens declararam um aumento maior que o das mulheres na frequência com que apoiaram os outros, o que sugere que a pandemia os levou a intensificar seus esforços. Contudo, as mulheres ainda relataram oferecer apoio de maneira significativamente mais frequente do que os homens.

Diferenças no retorno sobre o investimento social

A partir de pesquisas anteriores, levantamos a hipótese de que homens e mulheres podem não reconhecer da mesma maneira o apoio social recebido. Para testar isso, criamos uma medida de percepção de incentivo organizacional, perguntando se os funcionários eram estimulados a ajudar os outros no trabalho e se bônus e promoções estavam ligados a tais comportamentos. A avaliação geral dos homens sobre o nível de incentivo e recompensas pelo apoio social disponível no trabalho foi 11% maior do que a das mulheres. Assim, as mulheres do nosso estudo relataram um maior nível de investimento (frequência de fornecimento de apoio social) do que os homens, mas um menor potencial de retorno (recompensas e reconhecimento organizacional). Esses achados indicam menor ROI social para as mulheres.

Esta desigualdade entre os gêneros é preocupante, especialmente porque as mulheres continuam a apresentar um grau mais elevado de estresse profissional, bem como uma maior vontade de abandonar os empregos e mudar de empregador. Em análises de regressão separadas, descobrimos que o maior preditor de satisfação no trabalho em nossa amostra – se o entrevistado era homem ou mulher – era o quanto eles sentiam que sua organização reconhecia e valorizava o apoio social que davam aos outros no trabalho. As diferenças de gênero no ROI social podem ajudar a explicar por que os homens pesquisados estavam 12% mais satisfeitos com seus empregos do que as mulheres.

As mulheres do nosso estudo relataram um maior nível de investimento em apoio social do que os homens, mas um menor índice de retorno em recompensas e reconhecimento organizacional.

As preocupações com a desigualdade no ROI social também se estendem a outras características demográficas. Pesquisas anteriores, por exemplo, descobriram que a administração de emoções feita por pessoas negras e/ou pertencentes a minorias é frequentemente subestimada. Embora nossa amostra não tenha permitido análises detalhadas por subgrupo racial, observamos alguns indícios de diferença. Por exemplo, os homens negros classificaram seus ambientes de trabalho como menos recompensadores por atos de apoio social do que os homens brancos (mas ambos os grupos de homens ainda os avaliaram mais alto do que as mulheres brancas ou negras).

Por que os homens recebem retornos diferentes em comparação às mulheres?

Honestamente, nosso estudo permite identificar apenas correlação, não causalidade, na forma como o montamos. No entanto, com base em nossos achados e nos de outros pesquisadores, acreditamos que há pelo menos duas prováveis explicações para as discrepâncias de gênero que identificamos no ROI social. A primeira é que o investimento global feito pelas mulheres pode ser menos perceptível. A segunda é que os tipos de investimentos feitos pelas mulheres podem ser valorizados de forma diferente daqueles feitos pelos homens.

Quando as mulheres cuidam de outras pessoas como parte de seu desempenho profissional, isto é muitas vezes naturalizado porque é um comportamento que está de acordo com estereótipos culturais femininos. Esses mesmos comportamentos de suporte tendem a ser supervalorizados quando feitos por homens, porque não são esperados em geral. Assim, a discrepância do ROI entre homens e mulheres pode ser atribuída a percepções (não ver os esforços das mulheres tão claramente quanto os dos homens) e valorização (compensar mais os homens por contribuições relativas mais baixas) desiguais.

Além disso, os tipos de apoio mais comumente oferecidos pelas mulheres podem ser menos valorizados nas formas subjetivas como as organizações avaliam o desempenho. Por exemplo, nossos dados mostram que as mulheres tendem mais a se esforçar para deixar um novo colega confortável, enquanto os homens são mais propensos a dar conselhos de carreira. Qual comportamento conta mais? Em algumas estruturas, o apoio instrumental pode ser visto como mais útil do que outros. Nesse caso, as discrepâncias no ROI para mulheres e homens encontradas em nosso estudo podem ser explicadas pela atribuição de maior valor a comportamentos que colegas do sexo masculino são mais propensos a realizar.

O que os gestores podem fazer

A liderança das organizações está em busca de maneiras de fortalecer a integração social após a pandemia e o estabelecimento atual do trabalho remoto e híbrido. Simultaneamente, a retenção de mulheres e minorias raciais e étnicas é uma questão importante. Para construir uma cultura de pares mais solidária e melhorar a equidade, sugerimos que as seguintes ações.

Deixar claro quais comportamentos importam. As organizações devem explicitar quais comportamentos cotidianos dos funcionários querem incentivar e como serão valorizados. Podem consultar a lista de que usamos em nosso estudo como referência, mas não devem parar por aí. É fundamental obter a contribuição de uma ampla variedade de funcionários para determinar quais tipos de apoio devem ser receber alta pontuação aos olhos dos líderes organizacionais. Um bom começo seria realizar uma pesquisa em toda a empresa para saber que tipos de apoio as pessoas querem em seus contextos de trabalho e determinar até que ponto elas estão recebendo esse apoio atualmente.

À medida que o ambiente de trabalho ganha clareza sobre o que é digno de recompensa, trazemos um alerta quanto ao risco de se incentivar a quantidade em detrimento da qualidade. Pesquisas têm mostrado que fornecer ajuda quando pedida, em vez de proativamente, tende a gerar mais gratidão. Além de esclarecer os comportamentos-alvo, os empregadores devem priorizar a oferta de apoio combinada ao respeito mútuo, segurança psicológica e humildade.

Tornar o invisível visível. Para lidar com a questão das recompensas desiguais por atitudes de apoio, é essencial que essas ações se tornem visíveis. Em reuniões individuais, por exemplo, o gestor pode perguntar se esse funcionário tem recebido apoio, de quem e como. Ou ainda, ao fazer algum tipo de revisão, pode-se solicitar que os membros de uma equipe identifiquem os momentos em que um colega ofereceu apoio a uma pessoa ou ajudou a que um projeto fosse em frente.

Observe que, mesmo quando você faz esse esforço para trazer o apoio à luz, ainda pode ser difícil ver as contribuições de alguns grupos de funcionários. Tornar o invisível visível exigirá treinar a si mesmo e aos outros para identificar e reduzir o preconceito inerente a como você vê as ações dos outros.

Fornecer treinamento e aprendizado. As oportunidades de aprendizagem ajudam a quebrar velhos hábitos e promover novos. Pode ser útil começar com instruções sobre escuta eficaz. Muitas pessoas não têm essa habilidade crucial de comunicação, e pesquisas mostram que, além de ser solidária por si só, uma boa escuta está por trás de um apoio social de melhor qualidade. Atividades que promovam o aprendizado entre pessoas com experiências diferentes também podem ser úteis. Exercícios de role-playing explorando diferentes formas de apoio social podem ajudar as pessoas a entender melhor o valor individual de cada uma.

Revisar sistemas de gestão de desempenho. Se as organizações quiserem que o suporte social seja distribuído de forma justa em toda a organização, elas devem incorporar métricas para esses comportamentos em seus sistemas de gerenciamento de desempenho. Por exemplo, aqueles que vão além das expectativas no apoio a seus colegas podem receber bônus, e seus comportamentos devem ser considerados critérios-chave para o crescimento na carreira. O suporte pode ser classificado como uma responsabilidade partilhada para a qual todos devem contribuir.

Embora nosso trabalho tenha se concentrado em recompensas por atitudes de apoio, outro fator importante é desencorajar comportamentos contrários a essa cooperação. É bastante fácil para os maus comportamentos a derrubada da cultura relacional de toda uma equipe ou organização. Assim como os que apresentam comportamentos positivos devem receber incentivos, os que mostram o inverso devem ser advertidos e corrigidos.

As organizações estão buscando maneiras de criar melhores formas de reter mulheres e outras minorias, reduzir o isolamento associado ao trabalho remoto e híbrido e reforçar o engajamento e a satisfação no trabalho. Para fazê-lo de forma mais eficaz, eles devem reexaminar como definem, encorajam, identificam e recompensam comportamentos de apoio social no trabalho. Todo funcionário merece um alto retorno por investir esforços em sua comunidade profissional, independentemente de suas características demográficas.”