Pessoas de fora da organização podem estimular um novo pensamento do lado de dentro. Mas empresas estão encontrando maneira de dar mais voz e espaço a esses forasteiros, entre as quais a brasileira Natura
No teatro da inovação, muitas vezes é o forasteiro que acaba se destacando e ficando sob os holofotes. Veja, por exemplo, Katalin Karikó, a cientista húngara que, por anos, foi desprezada por causa de suas teorias sobre o RNA mensageiro (mRNA). Um dia, no entanto, o jogo virou: sua pesquisa se tornou a pedra angular do desenvolvimento de uma vacina contra a covid-19, o que rendeu a ela (ao lado do americano Drew Weissman) o Prêmio Nobel de Medicina de 2023.
Em geral, “disruptadores” bem-sucedidos começam à margem, descartados por suas ideias não convencionais ou por seguirem caminhos que outros consideram infrutíferos. E há vantagens nisso.
Sem o fardo de normas e expectativas bem-estabelecidas, essas pessoas estão em uma posição única para conectar pensamentos díspares. Elas veem opções que outros ignoraram e promovem novos olhares, que podem desafiar o status quo – ou o alteram completamente.
Os sociólogos chamam isso de ingenuidade focada. Ignorar suposições arraigadas permite que esses outsiders abordem problemas considerados insolúveis por especialistas.
Infelizmente, essa liberdade tem um custo. O próprio distanciamento que alimenta o pensamento inovador de pessoas de fora também pode dificultar a obtenção do apoio e do reconhecimento necessários para concretizar suas ideias e compartilhá-las com o mundo. Sem credenciais tradicionais, redes estabelecidas ou um selo de aprovação de especialistas, a jornada do inovador forasteiro costuma ser difícil.
Voltemos ao caso de Karikó. A bioquímica foi rebaixada e, depois, expulsa de seu espaço nos laboratórios da University of Pennsylvania, nos Estados Unidos. Além disso, foi desencorajada a prosseguir com o trabalho em mRNA.
Em 2013, depois de a universidade ter negado sua reintegração ao cargo de professora que ela havia perdido quase duas décadas antes, veio a volta por cima: ela entrou na empresa alemã de biotecnologia BioNTech como vice-presidente sênior.
A experiência de Karikó é o símbolo de um paradoxo mais amplo. Faz parte daquilo que Paul Graham, fundador da aceleradora de startups Y Combinator, observou apropriadamente: “Grandes coisas novas geralmente vêm das margens e, no entanto, as pessoas que as descobrem são desprezadas por todos, inclusive por si mesmas”.
Essa tensão destaca a natureza dupla da inovação externa. É preciso ter capacidade de se libertar do pensamento convencional enquanto enfrenta o ceticismo daqueles que estão presos em normas estabelecidas. Como os forasteiros bem- -sucedidos navegam nesse paradoxo? E as empresas, como devem se portar diante desses sinais?
O desafio é identificar pensadores originais, claro, mas também capacitá-los. As organizações devem amplificar suas vozes, apoiar seus esforços e promover ambientes em que ideias atípicas possam fincar raízes e prosperar.
Passamos mais de uma década estudando essas questões, contando com uma variedade de métodos qualitativos e quantitativos para traçar os caminhos notáveis de pessoas como Karikó. Nosso trabalho oferece pistas importantes sobre como indivíduos, equipes e organizações podem expandir seu potencial criativo.
Há alguns anos, mapeamos a intrincada teia de colaborações entre aproximadamente 12 mil artistas de Hollywood. Nossa busca era investigar se o sucesso criativo – marcado pela obtenção de prêmios que honram a excelência cinematográfica – estava concentrado no epicentro dessa teia ou espalhado por toda a indústria.
Descobrimos que não são os que estão nas franjas extremas nem aqueles do centro os que colhem as maiores recompensas criativas. Estatisticamente falando, quem desfruta do maior sucesso, em termos de premiações e prestígio, são os que residem, na maioria das vezes, na divisa entre esses dois lugares – ou seja, onde o centro encontra a periferia.
Esse padrão também se estendeu à dinâmica dentro do grupo. À medida que analisamos mais de perto os dados, descobrimos que as equipes de filmagem que combinavam talentos do centro e das bordas da rede superavam aquelas formadas majoritariamente por uma categoria ou outra.
Tal hibridez é um terreno mais fértil para a criatividade. Ela combina dois elementos essenciais para o sucesso: novas ideias e acesso a membros influentes que podem defender a visão de quem está de fora.
Uma maneira de visualizar essa cena é imaginar um montanhista firmemente apoiado em uma pedra com uma mão, enquanto a outra se estende livre, no ar. Em outros contextos, isso pode significar se aventurar além dos limites de nossos círculos sociais habituais: é ler poesia quando nossas prateleiras têm apenas livros de não ficção, é escutar estilos musicais diferentes, é viajar para o Sul após uma vida viajando para o Norte.
Encontre o equilíbrio entre o que é familiar e o que é desconhecido
Apoiar-se no familiar oferece legitimidade, enquanto se aventurar em território desconhecido traz a novidade, o frescor. É essa interação dinâmica entre o seguro e o desconhecido que pode estimular a criatividade. Há muitas maneiras pelas quais as empresas podem apoiar essas incursões que promovem criatividade nas bordas e além.
A Pixar, por exemplo, incentiva seus animadores a participarem de associações profissionais, eventos acadêmicos ou projetos artísticos independentes.
Lou Romano, ex-animador e designer de produção do estúdio, disse que isso é “provavelmente o elemento mais importante para manter as pessoas criativas e produtivas na empresa”.
A consultoria Ideo, pioneira na prática do design thinking em inovação, opera com um princípio semelhante: os funcionários esperam ser aproveitados para trabalhos além de suas áreas de especialização, acreditando que uma perspectiva externa pode enriquecer o processo criativo.
Mas não é apenas enviar pessoal para fora de seus domínios habituais – trata-se também de trazer o exterior para dentro. A National Science Foundation (NSF), agência americana de fomento à pesquisa, exemplifica isso com um rodízio de cientistas. Esses profissionais, emprestados por instituições acadêmicas, trabalham na NSF por dois a quatro anos e representam cerca de um terço da força de trabalho da fundação.
Pesquisas recentes descobriram que essa circulação regular de pessoas de fora não apenas aumenta a probabilidade da NSF de selecionar novos projetos, mas também aumenta a capacidade dos funcionários permanentes de reconhecer novidades.
Lute contra o pensamento de manada e encontre um aliado
Ao cruzar a linha entre insider e outsider, essas adições temporárias parecem injetar novas perspectivas e objetividade nos processos de tomada de decisão da fundação.
O programa rotativo da NSF é uma abordagem para combater um dos grandes perigos da criatividade colaborativa: a tendência humana de se ajustar a um ponto de vista de grupo para manter a coesão social.
Um estudo que realizamos em 2014 com Paul Allison, da University of Pennsylvania, descobriu que aqueles de dentro tendem a apoiar um dos seus. O controle da conformidade é resistente, mas não precisa muito para ser enfraquecido. Basta surgir uma segunda voz dissidente, além do forasteiro, para que a maioria cogite reconsiderar o pensamento vigente.
Ou seja, todo outsider precisa fazer um aliado.
Uma boa ilustração dessa ideia foi incluída em um popular TED Talk do empresário Derek Sivers, que mostrou um vídeo em que um dançarino solitário se move desamparado em uma colina. No início, essa figura solo está sozinha, mas então uma segunda pessoa sobe a colina para dançar e sinaliza para que outras se juntem. À medida que outros chegam, a cena vira uma grande festa.
O vídeo captura o impacto transformador que um único aliado pode ter. Ele nos desafia não apenas a rever sua condição sob uma luz completamente diferente, mas a apreciar o valor do primeiro aliado que dá um passo à frente em apoio.
Por diversas vezes a história nos mostrou o poder de ter um aliado que apoia as ideias de um estranho. O que seria de Steve Jobs, no mar de “nãos” que recebeu de investidores, sem o entusiasmado “sim” de Mike Markkula?
Markkula forneceu apoio financeiro para o surgimento da Apple – e foi além. Ele se jogou na empresa, reconhecendo o espírito revolucionário de Jobs, e, eventualmente, acabou virando CEO.
Um aliado que reforce o pensamento dissonante é essencial para romper a resistência
Em geral, esses aliados são movidos por um alinhamento emocional ou cognitivo com os visionários que escolhem apoiar. É o caso de Fabio Zaffagnini, um carismático geólogo marinho italiano que deixou as expedições oceanográficas para liderar um inusitado projeto musical: o Rockin’1000, banda formada por cerca de mil músicos, que tocam clássicos do rock em arenas ou grandes áreas abertas.
“Eu vim de fora, pulei para dentro desse empreendimento radical sem nenhuma experiência no setor da música”, nos disse Zaffagnini. “Mas tive o apoio de uma pequena equipe heterogênea de pessoas ainda mais loucas do que eu, que compraram minha visão maluca.”
Os líderes que estão dispostos a se aliar a pessoas de fora podem ser, eles próprios, forasteiros. No caminho para criar o Angel City Football Club, em Los Angeles, suas fundadoras, Kara Nortman e Julie Uhrman, enfrentaram a rejeição de muitos do setor – o futebol feminino é dominado por homens. Elas, então, buscaram uma pessoa de fora do esporte que compartilhava seu entusiasmo pela missão, a atriz e produtora Eva Longoria.
O investimento atraiu torcedores e inverteu a situação: em 2024, apenas quatro anos após ser fundado, o clube foi avaliado em US$ 250 milhões, representando um nível de sucesso sem precedentes para as franquias de futebol feminino em todo o mundo.
Traduza a linguagem externa para a interna Pessoas que vêm de diferentes setores ou domínios muitas vezes trazem uma perspectiva distinta e um conjunto de ferramentas que as destacam. A desvantagem é, justamente, que elas vêm de fora, então precisam persuadir os outros, dominar o idioma de seu novo lar.
Para se conectarem com pessoas de dentro, os inovadores vindos de fora devem expressar suas ideias de maneira que elas entendam.
Nossos experimentos mais recentes testaram essa teoria comparando o impacto de diferentes tipos de linguagem. Em um cenário, a pessoa inovadora usou uma linguagem simples para descrever sua descoberta para um público de profissionais. Em outro, ela entrelaçou seu discurso com o jargão do círculo interno.
O resultado: o uso de jargões rendeu a ela classificações 20% melhores. Claro, dominar a linguagem do insider pode não ser fácil. O inovador outsider pode precisar de uma espécie de tradutor.
Tomemos, por exemplo, a Natura, gigante brasileira em cuidados pessoais. Ela colabora com comunidades amazônicas para explorar o conhecimento ancestral e a biodiversidade da região para novas ideias de produtos.
Para conseguir isso, a Natura conta com tradutores culturais que são fluentes tanto na ciência cosmética quanto no conhecimento dos povos indígenas. Esses profissionais são capazes de fazer as conexões necessárias para gerar criações inovadoras e culturalmente respeitosas.
A IBM também advoga esse ethos colaborativo com seus “defensores da tecnologia”. A função foi projetada para facilitar a tradução de ideias tecnológicas externas em soluções que se encaixam na estrutura das ofertas de produtos da IBM.
Da mesma forma, na Philips, os “polinizadores cruzados” desempenham um papel fundamental, traduzindo insights entre departamentos e garantindo que novas ideias sejam integradas e compreendidas em toda a organização. A criação de equipes e funções especializadas nas quais as pessoas atuam como tradutores pode alinhar ideias externas com know-how e capacidades internas.
Acolher perspectivas externas é fundamental para desbloquear soluções inovadoras. Mas essa abordagem tem dois desafios organizacionais interligados.
Em primeiro lugar, há a tarefa crucial de trazer as ideias de pessoas de fora para o centro das atenções. Isso requer uma mudança de cultura, porque exige que as empresas se afastem da tomada de decisões centralizada. Em vez disso, elas devem capacitar funcionários de todos os cantos para propor soluções, independentemente de sua posição ou especialização.
A pesquisa do professor de Harvard Karim Lakhani mostrou isso na prática. Ao analisar concursos de inovação de crowdsourcing, ele descobriu que a maioria das soluções inovadoras surge de mentes distantes do domínio de um problema.
Em segundo lugar, o desafio é alimentar uma cultura em que essas ideias externas possam vicejar, principalmente em organizações mergulhadas em uma forte identidade de grupo.
Para investigar esse desafio, em colaboração com Denise Falchetti, da George Washington University (EUA), realizamos um experimento envolvendo profissionais de ciências biológicas. Os participantes foram divididos em diferentes grupos e solicitados a avaliar a mesma ideia inovadora. Uns tinham que adotar uma mentalidade coletiva, enquanto outros seguiram uma perspectiva independente.
Além disso, enquanto alguns participantes foram informados de que a ideia se originou de alguém de dentro, os outros foram levados a acreditar que era obra de um outsider.
Previsivelmente, ao pensar como um coletivo, a ideia do insider recebeu classificações mais altas. No entanto, quando os participantes foram preparados para pensar por conta própria, o rumo mudou e a ideia do outsider (que era idêntica) de repente brilhou mais.
Essa reversão sugere que mesmo um pequeno nudge – como encorajar os membros do grupo a valorizarem perspectivas e preferências únicas paralelamente às normas e valores coletivos do grupo – pode ajudar muito a reduzir a aversão às ideias de pessoas de fora.
Por exemplo, a empresa de capital de risco Sequoia Capital tem um processo rigoroso para minimizar a visão de grupo na avaliação de potenciais investimentos: cada avaliador examina os planos de negócios e se reúne com os fundadores separadamente, permitindo que eles formem opiniões imparciais com base apenas nos méritos da proposta.
Somente após a conclusão dessas avaliações independentes, eles voltam a se reunir para deliberar coletivamente e tomar suas decisões. Essa abordagem promove uma cultura de mente aberta, em que as vozes contrárias não são inibidas, mas valorizadas como catalisadoras da inovação.
Quer outra ilustração de como uma intervenção relativamente simples pode tornar a cultura de uma empresa mais receptiva a perspectivas externas? O episódio da aquisição da emissora de cartões de crédito MBNA pelo Bank of America.
Em vez de apagar a identidade da organização adquirida, o Bank of America tomou uma decisão surpreendente: os lemas do MBNA permaneceram orgulhosamente exibidos nas paredes dos escritórios, preservando seu ethos único. A organização resultante da fusão adotou não um, mas dois códigos de vestimenta: trajes formais, que refletiam as proezas da linha de frente do MBNA, e um estilo mais descontraído, que incorporava os pontos fortes do Bank of America.
Esse esforço deliberado para preservar uma identidade externa passou a nortear as diversas perspectivas, habilidades e conhecimentos trazidos pelos funcionários do MBNA. Ao promover um ambiente que abraçava pontos de vista externos, o Bank of America ganhou uma vantagem competitiva em sua capacidade de inovar e experimentar – uma prova do poder da inclusão na condução do sucesso organizacional.
Quando alguém novo bate à porta de um sistema – seja uma empresa, uma organização ou uma equipe – esse estranho geralmente é recebido com olhares cautelosos e braços cruzados. No entanto, quando a pressão aumenta, mesmo os sistemas mais fechados começam a se abrir para ideias alternativas.
Nossa pesquisa sugere que a visão do estranho muitas vezes ganha vida em momentos de turbulência, o que chamamos de pontos de inflexão: conjunturas decisivas que perturbam o status quo, trazendo um momento de abertura para novas ideias.
O trabalho inovador de Karikó e Weissman sobre mRNA corria o risco de ser relegado aos cantos silenciosos das bibliotecas acadêmicas após anos de rejeição pelos principais periódicos. Mesmo após ser publicada e conseguir alguma visibilidade, em 2005, a pesquisa continuou ignorada.
“Conversamos com empresas farmacêuticas e investidores de risco. Ninguém se importou”, lembrou Weissman recentemente. “Gritamos muito, mas ninguém quis ouvir.”
O ponto de inflexão veio no começo de 2020. A crise de covid-19 virou pandemia, varreu o mundo e catapultou a pesquisa para o centro das atenções. Karikó virou uma figura central na luta pelo futuro da humanidade. Nossa pesquisa não se limita a figuras solitárias, mas se aplica ao domínio corporativo.
Veja a BioNTech: praticamente desconhecida fora do mundo das startups europeias de biotecnologia, ganhou destaque ao ser um dos primeiros laboratórios a conseguir criar uma vacina contra a covid.
Após a turbulência da pandemia, a BioNTech aproveitou a oportunidade e fez uma parceria estratégica com um titã do setor, a Pfizer. O ponto de inflexão causado pelo coronavírus estimulou um aumento nessas colaborações que impulsionam a inovação.
Mais cedo ou mais tarde, todo sistema vive um ponto de inflexão, o momento decisivo que abre portas para mundos que geralmente estão fechados contra o desconhecido.
Para pessoas de fora que buscam entrar, essas oportunidades exigem atenção. Ao mesmo tempo, os gestores deveriam poder navegar habilmente e aproveitar a situação, intermediando alianças que antes eram inimagináveis.
Enfrentar a voz coletiva pode ser assustador, mas nossa pesquisa sugere que mesmo o apoio de um único defensor pode quebrar as correntes da conformidade. Sistemas sob pressão se tornam inesperadamente receptivos a novas ideias.
Seja você um empreendedor iniciante ou um executivo experiente, a fronteira da qual falamos é onde algumas das maiores oportunidades geralmente se escondem.
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