O incrível valor dos insights óbvios

Há alguns anos, os especialistas em analytics do Google me impressionaram com uma de suas recomendações aos gestores. Eles vinham estudando como fazer um onboarding efetivo com os novos contratados e, depois de realizar pesquisas e experimentos, voltaram com uma lista de recomendações. Aqui vai uma que me chamou a atenção: conheça seus novos contratados no primeiro dia de trabalho deles.

O analytics de pessoas transformou o RH e a gestão de talentos em um campo orientado por dados. Como o Google foi pioneiro na área, estava contando com um momento “a-ha”. Em vez disso, tive um momento “dã-a-ha” – um flash repentino do óbvio ululante.

Como psicólogo organizacional, meu negócio tem sido jogar luz sobre o que é contraintuitivo, inesperado, negligenciado. Por uma década e meia, tenho regularmente dado às pessoas o conselho clássico do sociólogo Murray Davis: se você quer ser interessante, desafie as verdades (mal embasadas) de seu público. Sempre digo que o que torna um autor como Malcolm Gladwell fascinante não é o fato de contar histórias, mas o de questionar o conhecimento convencional (mesmo sabendo que Malcolm acha essa constatação bem óbvia).

Pois a equipe de analytics do Google tinha feito o exato oposto de tudo isso: eles confirmaram a mais banal das minhas expectativas. Foi como se eu tivesse ouvido de Pelé que a chave para se tornar um grande jogador de futebol era usar sapatos. Quem precisa que alguém lhe diga para encontrar seus novos contratados no primeiro dia de trabalho deles? Que tipo de gestor não faria isso?

Um bem ocupado, na verdade.

Quando o Google enviou um e-mail convocando os gestores a tomar simples passos para o onboarding – conversar com as pessoas sobre seus papéis e responsabilidades, por exemplo, e agendar check-ins regulares – seus novos contratados entraram no ritmo um mês mais rápido.

E me enganei ao dar tanto valor ao inesperado. Os resultados não precisam abalar as estruturas da Terra para serem úteis. Na verdade, cheguei à conclusão de que, em muitos locais de trabalho, insights óbvios são as forças de mudança mais poderosas.

Há alguns anos, estava trabalhando com um banco para aumentar a atração e retenção de funcionários juniores. Um dos problemas era o sistema de recompensas: os funcionários “estrelas” eram promovidos, mesmo quando péssimos gestores. Observei que o custo de um funcionário tóxico tende a exceder os benefícios das estrelas, e gargalharam.

Só tive tração quando compartilhei uma evidência mais óbvia – do Google. Quando líderes de lá começaram a treinar e avaliar gestores em padrões de excelência, o Google melhorou o desempenho de 75% de seus piores gestores. Depois que expliquei isso aos líderes do banco, eles apresentaram um novo programa de treinamento de gestores e ampliaram suas revisões de desempenho para avaliar se eram capazes de reter os funcionários mais produtivos.

Aprendi que insights óbvios são valiosos para superar três barreiras à mudança. A primeira barreira é a resistência a novos dados. Para mim, a frase mais incômoda em toda a vida organizacional é: “Mas não é isso que minha experiência mostra”. Muitos gestores amparam suas carreiras apenas na intuição e na experiência, rejeitando dados novos. Quem usar um dado que dance conforme a música terá sua ideia mais facilmente aceita.

A segunda barreira é a resistência à mudança em si. Minha frase vice-campeã mais irritante em locais de trabalho no mundo todo é: “Mas a gente sempre fez assim”. Insights óbvios podem reduzir a lacuna entre saber e fazer. Até porque senso comum raramente é prática comum. Somos criaturas naturalmente adeptas da comparação social: quando somos confrontados com evidências do que fazem os bons gestores, queremos ver como nos posicionamos em relação a eles. Descobrir o que bons gestores fazem pode fazê-lo dar o primeiro passo.

A terceira barreira é o viés organizacional único. Menção honrosa de frase mais desesperadora vai para: “Isso nunca vai funcionar aqui”. Parabéns, você acaba de matar o aprendizado! Isso tem a ver com líderes muito focados no que torna seu setor ou cultura diferentes.

Insights óbvios, especialmente os vindos do próprio local de trabalho, ajudam muito nesse caso. A equipe de analytics de pessoas no Google reuniu dados do senso comum interno, ganhou credibilidade com seus programadores, e então descobriu que técnicas clássicas de gestão funcionavam ali, sim.

Recentemente, o ex-diretor de analytics de pessoas de uma empresa do ranking Fortune 500 me enviou um e-mail perguntando: “Qual o insight mais contra intuitivo produzido com analytics de pessoas? A maioria soa como senso comum! Parece que esta é mais uma área incensada em excesso”.

Este artigo é minha resposta a ele. Insights não têm de ser contra intuitivos, e, para estimular a curiosidade, um pequeno elemento de surpresa já basta. Uma forma de tornar resultados óbvios mais intrigantes é compará-los com efeitos alternativos. Você ficaria surpreso ao saber que as pessoas têm mais probabilidade de desistir quando não gostam de seu trabalho? Não. Mas, quando vê dados do Facebook mostrando que a decisão de ficar ou sair depende mais de seus sentimentos sobre o trabalho do que sobre seu chefe, você presta atenção.

Nós também podemos tornar os resultados óbvios mais provocativos usando métricas não óbvias. Vi isso várias vezes nas conferências de Wharton sobre analytics de pessoas. Posso ter ficado entediado em apresentações sobre como funcionários proativos têm melhor desempenho e funcionários que se adaptam à cultura são mais bem-sucedidos. Mas me senti devidamente provocado diante da revelação de que você pode medir a proatividade sabendo se os funcionários usam o browser padrão da firma em seus computadores ou se tomam a iniciativa de baixar um novo browser. E eu poderia falar a vida inteira sobre a evidência de que você pode medir a adaptação cultural ao acompanhar a frequência com que funcionários se xingam em trocas de e-mails.

Minha maneira favorita de tornar insights óbvios interessantes é quantificar o grande impacto das pequenas mudanças. É óbvio que você será mais produtivo se sua mesa estiver perto de alguém com bom desempenho? Sim. Mas você teria adivinhado que sentar perto de uma estrela parece disparar sua produtividade em 15%? Provavelmente não. É óbvio que você estará mais motivado se descobrir como seu trabalho beneficia os demais. Mas, antes de realizar alguns experimentos, eu jamais teria previsto que encontrar uma única pessoa que se beneficiou de seu trabalho é o suficiente para você triplicar sua produtividade.

A beleza de liderar com insights óbvios é que você ganha legitimidade. Seus dados nem sempre têm de dizer algo novo se eles dizem algo verdadeiro. As pessoas começam a confiar em sua pesquisa e lhe abrem a porta para você fazer um trabalho mais inovador.

Não tema os insights óbvios. Às vezes, são o cavalo de Troia de que você precisa.