Como a Vale aliou ESG e tecnologia

Em 2019, a multinacional brasileira Vale, quarta maior mineradora do mundo no ranking Mining.com, enfrentou um dos momentos mais desafiadores de sua história. No dia 25 de janeiro, a barragem I da mina do Córrego do Feijão, localizada em Brumadinho, Minas Gerais, rompeu-se, liberando aproximadamente 12 milhões de metros cúbicos de rejeitos de mineração. Esse desastre resultou em consequências devastadoras em nível tanto social quanto empresarial.

A tragédia de Brumadinho foi marcada pela perda trágica de 270 vidas, a maioria de trabalhadores da Vale e residentes locais. Essa imensa perda humana gerou uma onda de luto e indignação em todo o Brasil. O desastre também teve um impacto ambiental significativo, com o vazamento de rejeitos contaminando o rio Paraopeba, um afluente crucial do rio São Francisco. O acidente causou extensos danos à biodiversidade aquática e comprometeu o fornecimento de água para as comunidades locais. Muitas famílias foram forçadas a abandonar suas casas, perdendo não apenas suas propriedades, mas também suas fontes de sustento. Isso resultou em desafios adicionais relacionados à habitação e à integração social para as vítimas.

Qual era o contexto em 2019

Antes do trágico acidente de Brumadinho, em 2019, a Vale já havia enfrentado desafios e críticas, principalmente relacionados com questões ambientais e de segurança, direta e indiretamente (por meio de controladas como a Samarco). No entanto, a empresa continuava a ser uma das mais valorizadas e respeitadas no mercado de mineração, com uma história de contribuições significativas para a economia brasileira e presença marcante no cenário internacional de mineração.

Com o estouro da barragem em Brumadinho, tudo mudou. A Vale enfrentou severas repercussões legais e financeiras, enfrentando ações judiciais no Brasil e no exterior, além de pesadas multas e indenizações. O acidente abalou a reputação da empresa, gerando desconfiança generalizada em relação às suas práticas de segurança e gestão ambiental, o que afetou negativamente suas relações com investidores, parceiros e o público, refletindo-se na perda de seu valor de mercado.

Em 2019, o mercado de mineração também enfrentava um cenário complexo, marcado por diversas influências econômicas, políticas e ambientais tanto no Brasil quanto no âmbito internacional.

Globalmente, a indústria de mineração lidava com a volatilidade dos preços das commodities, fortemente influenciada por tensões comerciais internacionais, especialmente entre os Estados Unidos e a China. Tais tensões impactavam diretamente a demanda por minerais e metais.

Ainda globalmente, havia um aumento significativo na conscientização sobre questões ambientais, resultando em regulamentações mais rígidas em diversos países que afetavam as operações e aumentavam os custos de conformidade. Também era notável a crescente demanda por minerais usados em tecnologias verdes, como lítio, cobalto e terras raras, fundamentais para o desenvolvimento de baterias de veículos elétricos e outras tecnologias sustentáveis.

Por fim, no cenário global, a Vale enfrentava a concorrência de várias gigantes da mineração. Entre os principais concorrentes estavam a BHP Billiton e a Rio Tinto, ambas com sede na Austrália, e a Anglo American, originária do Reino Unido. A BHP Billiton e a Rio Tinto, em particular, eram conhecidas por sua vasta operação na extração de minério de ferro, competindo diretamente com a Vale nesse segmento. A Glencore, com sede na Suíça, se destacava no mercado de commodities, atuando em diferentes frentes, incluindo a mineração de metais básicos e a comercialização de minerais.

Essas empresas, caracterizadas por operações globais extensas e diversificadas, competiam com a Vale em vários aspectos, incluindo produção, eficiência operacional e inovação tecnológica. A presença dessas concorrentes no mercado global criava um ambiente altamente competitivo e dinâmico, desafiando continuamente a Vale a aprimorar suas operações e estratégias para manter sua posição como uma das líderes do setor de mineração.

No Brasil, pode-se dizer que o cenário era ainda mais desafiador. O Brasil enfrentava desafios econômicos e políticos que afetavam a confiança dos investidores. Apesar disso, o País continuava sendo um dos maiores produtores e exportadores de minério de ferro, bauxita e outros minerais. Havia também uma pressão crescente de organizações ambientalistas e comunidades locais sobre as práticas de mineração, especialmente no que se refere ao impacto ambiental e aos direitos das comunidades indígenas e locais.

Instala-se a nova liderança

Eduardo Bartolomeo, ex-aluno da MIT Sloan School of Management, assume como CEO da Vale sob a pressão do contexto aqui descrito, com a companhia sendo manchete nos principais veículos de mídia globais não por suas conquistas, mas como epicentro de um dos maiores acidentes do setor de mineração da história da humanidade.

Eduardo iniciou sua carreira na Ambev, onde ficou de 1994 a 2003, e foi para a Vale desempenhar vários papéis estratégicos, onde permaneceu até 2012. Até esse ponto de sua carreira, segundo a avaliação de seus pares, Eduardo se destacava pela excelência em operações – ou seja, tinha um papel crucial na expansão e na melhoria das operações da empresa em que estava atuando, contribuindo para seu crescimento e eficiência. Nessa primeira passagem pela Vale, contribuiu para aprimorar os processos internos valendo-se da experiência prévia da Ambev em logística e operações industriais, tornando a mineradora mais competitiva no mercado global.

Em 2012, Eduardo deixou a Vale para cursar o MBA na MIT Sloan School of Management a instituição-mãe desta publicação e, em 2013, assumiu pela primeira vez o comando de uma empresa, e em um setor completamente diferente, e B2C – hospitalidade. No Brazil Hospitality Group (BHG), uma das maiores redes de hotéis do Brasil, o novo CEO impôs uma trajetória marcada pelo rápido crescimento e pela consolidação incluindo uma variedade de hotéis, abrangendo desde estabelecimentos de luxo até acomodações mais econômicas, atendendo a um amplo espectro de clientes, tanto no segmento de lazer quanto no corporativo.

Essa experiência de CEO ajudou a tornar Eduardo a melhor opção para assumir o comando da Vale no contexto complexo em que a companhia se encontrava, em abril de 2019. Esperava-se do novo presidente que pudesse realizar a maior transformação da história da empresa e prepará-la para o futuro.

Na visão de Eduardo, o que seria capaz de arrumar na casa era uma gestão inovadora sobre os pilares ESG (sigla em inglês que compreende governança ambiental, social e corporativa). Isso, e não outra coisa, faria a Vale atingir seu potencial. Aumentar a sustentabilidade do negócio, a ponto de a empresa se tornar uma referência global em operação ambientalmente sustentável e em transparência, é o que a deixaria preparada para o futuro, na visão do CEO recém-chegado.

A execução do plano

Como esse desafio não é pequeno em nenhuma mineradora – em regra, é uma das operações que mais impacta o meio ambiente historicamente –, Eduardo Bartolomeo e sua equipe entenderam que aumentar a sustentabilidade da Vale somente seria possível com um compromisso forte com inovação tecnológica, para que as maiores travas ambientais e sociais pudessem ser superadas. Com isso, inicia-se o processo de transformação apoiado em dois pilares: (1) foco em fatores ESG e (2) inovação apoiada pelo estado da arte da tecnologia.

Pilar “ESG”

Para a nova gestão, a prioridade foi o ”de-risking” ambiental e social. Com o lema “Jamais esqueceremos Brumadinho”, a segurança e a remediação do acidente do acidente foram priorizados. Assim, um imediato suporte às vítimas foi prestado. Um acordo de reparação integral dos danos causados às pessoas e territórios atingidos foi realizado e sua implementação foi iniciada de maneira acelerada, em um valor de R$ 37,7 bilhões, com mais de 14,2 mil pessoas indenizadas, tornando-se o maior acordo já realizado na história.

A reparação integral aos dados causados por Brumadinho foi priorizada, com mais de 14,2 mil pessoas rapidamente indenizadas

Ao mesmo tempo que era fundamental reduzir riscos ambientais, e reparar as consequências do acidente, a parada operacional devido a Brumadinho também representava um prejuízo à empresa. Portanto um esforço foi realizado para a retomada das atividades dentro de um framework seguro, e a operação foi reestabelecida.

A segurança e a excelência operacional se tornaram um pilar estratégico criado para reduzir riscos operacionais (e, portanto, ambientais e sociais), aumentar a segurança das barragens e garantir a retomada da produção de maneira segura e confiável. Assim, ações profiláticas nas demais barragens também foram feitas para evitar o risco de qualquer novo acidente.

Tendo em vista o médio e longo prazo, a Vale iniciou ações para descaracterizar barragens, e eliminar o risco de novos acidentes, com a mudança de paradigma de gestão dos dejetos do processo de extração de minério de ferro. Das barragens a montante, 43% foram descaracterizadas (13 estruturas) e outras 17 estruturas estarão descaracterizadas até 2035. Ao mesmo tempo, foram criados os Centros de Monitoramento Geotécnico que monitoram todas as barragens da empresa “24 horas por dia e 7 dias por semana”, nas palavras da empresa.

Novas abordagens, incluindo o uso de novas tecnologias como equipamentos autônomos e inteligência artificial nas operações, foram empregadas para reduzir a exposição dos colaboradores ao risco, aumentando a segurança operacional. Tanto que a métrica de segurança Taxa Total de Frequência de Acidentes Registráveis (TRIFR) caiu de 2,02 para 1,05, representando uma redução de 61% em relação a 2019, atingindo o menor valor em 15 anos.

Outro pilar estratégico foi o novo pacto com a sociedade com o objetivo de alavancar uma transformação cultural profunda para criar uma companhia mais focada em pessoas, no diálogo com as comunidades e na redução de impactos ambientais. Metas e direcionamentos foram estabelecidos e recursos foram alocados para seu cumprimento. Alguns progressos já podem ser mostrados:

• Florestas: proteger e recuperar 500 mil hectares de área até 2030. Verifica-se que 35% dela já estavam cumpridos no final de 2023.

• Diversidade: dobrar a participação de mulheres de 13% para 26% da força de trabalho até 2025. Desde 2019, a Vale incorporou 6 mil mulheres adicionais aos quadros e elas são agora 23,7% do total, fazendo com que a meta esteja perto de ser atingida.

• Povos indígenas: devolver processos minerários em Terras Indígenas à Agência Nacional de Mineração (ANM). Foram devolvidos 104 processos.

• Projetos culturais: aqui houve o princípio de patrocínio intensivo de projetos culturais. O Instituto Cultural Vale já patrocinou mais de 600 projetos culturais, o que torna a empresa uma das maiores investidoras privadas da cultura com lei de incentivo. Suas ações culturais atingiram mais de 13 milhões de pessoas entre 2022 e 2023.

• Gaps ESG: Em 2019, a empresa mapeou 63 gaps de ESG e estabeleceu a meta de eliminá-los todos. Criou um plano de ação que já endereçou 90% desses gaps (57). Com isso, a Vale evoluiu em todos os índices das principais agências globais de rating ESG como se vê na tabela da página anterior.

Para maximizar as chances de sucesso da transformação que o novo CEO propôs, estreitar o foco era fundamental. Por isso, Eduardo tomou uma série de decisões que permitissem que a Vale voltasse a ter foco no seu core business. Com a venda de 10 negócios desde 2019, a Vale eliminou despesas de até US$ 2 bilhões por ano.

Pilar “inovação apoiada por tecnologia”

Na nova gestão, como já foi dito, a inovação foi estabelecida como um elemento crucial para ajudar a Vale a alcançar seu objetivo estratégico de praticar uma mineração mais sustentável. Essa ênfase resultou em diversas iniciativas inovadoras que passaram a permear toda a organização em vários níveis.

Mudanças organizacionais reforçaram o compromisso com a inovação, como a contratação de um vice-presidente de inovação em minério de ferro, que foi encarregado de inovar no processo de extração de minério, enfatizando a sustentabilidade ambiental e o alinhamento com a sustentabilidade do negócio.

A transformação em curso na Vale apresentou desafios significativos que exigiram soluções inovadoras desenvolvidas pelos seus cinco centros de pesquisa no Brasil: Instituto Tecnológico Vale (ITV), Centro de Tecnologia de Ferrosos (CTF), Centro de Desenvolvimento Mineral (CDM), Centro Tecnológico de Soluções Sustentáveis (CTSS) e ITV – Desenvolvimento Sustentável, este em Belém (PA). Por exemplo, a tecnologia necessária para a descaracterização das barragens, um processo essencial, ainda não existia e teve que ser desenvolvida pela empresa.

Essa abordagem inovadora também se refletiu na busca pela descarbonização do aço. No Centro de Tecnologia de Ferrosos em Minas Gerais, foi desenvolvido um produto inovador – o briquete de minério de ferro, capaz de reduzir em até 10% as emissões de CO2 na siderurgia.

A inovação na descarbonização do aço foi o briquete de minério de ferro, que reduz em até 10% as emissões de CO2

A empresa passou ainda a buscar a descarbonização de sua matriz energética. Com o projeto Sol do Cerrado em Minas Gerais, a Vale passará a consumir 100% de energia renovável no Brasil. Além disso, tratou de explorar experimentalmente o uso de combustíveis alternativos, como amônia e etanol, bem como testar a utilização de veículos elétricos.

A inovação avançou no desenvolvimento de coprodutos, buscando uma operação mais amigável ao meio ambiente. Por exemplo, a empresa desenvolveu a “areia sustentável”, obtida a partir do processamento do minério de ferro, que não só reduz a geração de rejeitos, mas também diminui a dependência de barragens. A empresa já vendeu e/ou doou um total de 1 milhão de toneladas dessa areia. E há pesquisas em andamento para o uso de rejeito na fabricação de produtos cimentícios, podendo transformar os coprodutos em fontes de receita aliadas à redução de impacto ambiental.

A fim de aumentar a segurança e a confiabilidade das operações, equipamentos autônomos foram adotados, resultando em uma redução significativa da exposição humana aos riscos inerentes à mineração. No total, a empresa passou a operar 71 desses equipamentos, entre caminhões, perfuratrizes e máquinas de pátio. Robôs desenvolvidos pelo Instituto Tecnológico Vale – Mineração, em Minas Gerais, passaram a ser utilizados nas operações. A Vale também está avançando na operação remota para a descaracterização de barragens a montante, buscando reintegrar essas estruturas à natureza ao mesmo tempo que reduz o risco de segurança de seus colaboradores.

Com investimento em pesquisa e desenvolvimento de R$ 3,4 bilhões somente em 2022, o compromisso com a inovação tem trazido resultados operacionais, sociais e potencialmente financeiro – com a futura exploração comercial de coprodutos.

Além disso a guinada inovadora da empresa sob o novo paradigma de gestão fica evidente com o salto no número de patentes: das 48 patentes obtidas pela Vale desde 2011, 10 delas foram em 2022.

Inteligência artificial, um capítulo à parte

Uma das tecnologias chave para a transformação da Vale foi a inteligência artificial (IA), que passou a ocupar um papel importante na organização principalmente na busca do aumento da segurança. Os projetos de IA contam com cerca de 160 profissionais em dedicação exclusiva, e buscam formas de otimizar a manutenção de ativos (de caminhões a trilhos de ferrovia), melhorar a gestão dos processos de usinas de beneficiamento de minério e de pelotização, e aperfeiçoar controles ambientais, de saúde e segurança e de integridade corporativa.

Ao todo foram desenvolvidos já 30 produtos com base em IA, e um total de 1,5 mil modelos de IA já foram implantados em 70 projetos na empresa.

E O FUTURO?

Uma das ações da nova liderança para o aumento de foco foi estrategicamente alinhada com o preparo da Vale para o futuro: um carve-out de uma operação da Vale para a criação da Vale Base Metals (VBM), uma nova empresa focada em metais com potencial de crescimento de demanda futura dado o desenvolvimento de novas tecnologias e novas indústrias, principalmente com o crescimento previsto no mercado de veículos elétricos. Espera-se que, nos próximos anos (de 2023 a 2032), o crescimento desse mercado seja de 15,5% ao ano, com a geração de uma demanda pelo menos igual a essa em baterias.

Assim, a nova empresa conecta a Vale com o futuro, sem tirar o foco da empresa-mãe, com a operação principal que hoje é o carro-chefe da companhia. A nova empresa recebeu aporte de US$ 3,3 bilhões, para triplicar a produção de cobre e dobrar a produção de níquel com a entrada de parceiros de classe mundial, e já possui R$ 50 bilhões previstos na próxima década para o Brasil em projetos de níquel e cobre. A VBM já firmou acordos comerciais estratégicos com Tesla, Northvolt e General Motors.

Como uma empresa percebida como mais segura e confiável, a Vale está mais preparada para oferecer soluções inovadoras e sustentáveis para a transição energética e a descarbonização global. Em minério de ferro, a empresa já estabeleceu parcerias com aproximadamente 50 clientes que representam cerca de 35% das emissões da cadeia de valor para desenvolver soluções de descarbonização.

Em resultado, a Vale viu um período de inovações e uma transformação sem precedentes com a nova liderança, tornando-se mais focada e muito mais preparada para o contexto atual do mundo, dos negócios em que está inserida, e está se tornando uma das protagonistas globais do futuro da mineração. O mercado, ao que tudo indica, reafirmou seu voto de confiança na capacidade da Vale de manter seu sucesso e relevância no futuro. Isso se materializou no valor de mercado da companhia, que saltou de cerca de US$ 50 bilhões em março de 2019 para aproximadamente US$ 72 bilhões em setembro de 2023.