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Inovação aberta

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Como identificar e priorizar desafios de inovação aberta

Conceituado como "desafios", entenda como capturar e priorizar as demandas e temas estratégicos de inovação aberta que as empresas estabelecidas oferecem aos ecossistemas de startups

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

01 de Junho

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Artigo Como identificar e priorizar desafios de inovação aberta

“Quem não sabe o que busca, não identifica o que acha”. Essa frase poderia ter sido dita por um guru de inovação no ecossistema brasileiro em 2021 ao tratar da relação entre empresas estabelecidas e startups. Não foi esse o caso. A frase foi proferida pelo alemão Immanuel Kant, nascido em 1724, considerado por muitos como o principal filósofo da era moderna. Essa citação de Kant traz a sutil orientação sobre os programas de inovação aberta entre grandes empresas e startups.

Pesquisas sobre corporate venture indicam que um dos principais desafios das grandes empresas nessa relação reside na dificuldade de encontrar boas startups. A nossa experiência não confirma essa hipótese. Na realidade, é cada vez mais fácil achar soluções interessantes num país em que o volume de startups, recursos aplicados em capital de risco e adoção de tecnologias digitais pelos consumidores e empresas cresce exponencialmente.

O problema é que boa parte das empresas não sabe o que está buscando. O objetivo desse artigo é apoiar grandes empresas na captura, priorização e detalhamento de temas estratégicos para inovação aberta com startups.

Puxar ou empurrar?

Grandes empresas também têm recursos limitados. É preciso focar esforços no que é prioridade estratégica. Mesmo os projetos que endereçam tais temas correm o risco de não se tornarem reais. Aquilo que não é prioridade raramente ocorre.

É verdade, que um dos papéis dos heads de inovação envolve a oxigenação tecnológica e mercadológica da empresa, trazendo o mundo exterior para dentro da organização com a finalidade de expô-la ao que pode ser disruptivo em seus negócios. Em função disso, as áreas de inovação buscam identificar potenciais oportunidades futuras e trazer startups para se apresentarem a alta gestão.

Nesse modelo que denominamos de “sistema de empurrar” a área de inovação oferta boas soluções de startups para áreas desinteressadas nos temas. Esse processo acaba não sendo efetivo dado que os projetos não avançam. Pior do que isso, tende a fragilizar a posição das áreas de inovação internamente e junto do ecossistema de startups.

O “sistema de puxar”, por outro lado, parte da premissa de que só vale a pena iniciar o relacionamento com startups quando a empresa tem clareza do que pretende buscar de forma bastante criteriosa e quando os interlocutores diretamente impactados estão absolutamente interessados nas potenciais soluções.

Para operacionalizar esse sistema de puxar há diferentes formas de capturar, priorizar e detalhar os temas estratégicos mais relevantes. O ecossistema chama de “desafios” as demandas ou áreas de interesse e temas estratégicos de inovação que as empresas estabelecidas oferecem ao ecossistema de startups. Esses desafios são delimitações claras de necessidades e oportunidades com eventuais requisitos. Em determinadas situações são problemas operacionais enquanto que noutras envolvem oportunidades de novos produtos, serviços ou modelos de negócios.

Aprenda quatro métodos de captura de desafios

Os métodos de captura de desafios variam em função da abrangência de envolvidos em sua identificação, e do grau de direcionamento estratégico aplicado ao processo. Vamos detalhar quatro métodos que aplicamos com resultados efetivos.

1. Top down: nesse caso os desafios são definidos pela alta gestão. Normalmente partem do planejamento estratégico da empresa. As prioridades que ainda não têm projetos internos são identificadas, e procede-se a escolha dos desafios com maior aderência para o ecossistema de startups. A primeira edição do programa HyperaHub da Hypera Pharma utilizou essa abordagem com sucesso. O ponto positivo dessa estratégia é contar com alinhamento estratégico e suporte da alta gestão.

2. Bottom up: nessa alternativa a empresa convida uma parcela de seus times para submeterem potenciais desafios. Problemas ou oportunidades. Na SLC Agrícola, maior empresa brasileira de grãos e fibras, utilizamos essa abordagem ao convidar gerentes de diversas áreas para apresentarem necessidades que foram, posteriormente, filtradas e selecionadas. O ponto alto dessa estratégia é o senso de pertencimento dos times que irão posteriormente executar os projetos-pilotos com as startups.

3. Focado: esse método prioriza os atores em detrimento dos temas a serem selecionados. Ao invés de buscar os melhores desafios, a empresa opta, deliberadamente, por identificar os melhores sponsors internos. A partir disso, busca os desafios mais interessantes para esses parceiros internos. Atuamos dessa forma na M. Dias Branco, convidando as áreas de P&D, marketing e novos negócios e buscando os desafios com os líderes dessas áreas. O ponto positivo dessa estratégia é o engajamento dos líderes que garantem alocação de pessoas e tempo para os projetos.

4. Híbrido: nessa estratégia a empresa delimita grandes campos de oportunidade que são populados por líderes internos e oxigenados por pesquisas externas de principais territórios de startups existentes nos assuntos escolhidos. Por exemplo, a empresa define que quer novas experiências em PDV’s físicos. Os líderes de áreas relacionadas ao tema apresentam potenciais desafios. A área de inovação pesquisa temas dentro desse campo de oportunidade. A partir disso, a empresa filtra os temas com maior atratividade para startups. Executamos essa abordagem com a Ocyan, empresa do setor de óleo e gás. O mais interessante dessa abordagem é a mistura de direcionamento com participação e oxigenação.

As fases da priorização de desafios

Os métodos apresentados têm fases em comum com possíveis variações em sua forma de execução:

1. Direcionamento: essa fase envolve definir com maior ou menor delimitação os campos de oportunidade a serem considerados para captura de desafios. A empresa pode simplesmente definir algo bem abrangente como “novas receitas” ou ser mais prescritiva como “novas receitas de serviços junto a segmentos de clientes de baixa renda não atendidos”. Em nossa avaliação, um nível moderado de direcionamento é recomendável.

2. Captura: essa fase pode ser feita por meio de entrevistas de profundidade com os principais interlocutores dos temas ou de forma mais crowdsourced junto a um grande público interno por meio de uma survey online. Independente da escolha, é muito importante que as pessoas entendam o que são desafios e, especialmente, que apresentar problemas/oportunidades é diferente de selecionar fornecedores para execução de ideias internas preconcebidas.

3. Filtro: de posse de um potencial portfólio de desafios, será necessário escolher os mais atrativos. Normalmente, utilizamos os seguintes critérios para priorização: alinhamento com a tese do programa; engajamento do sponsor do desafio; impacto potencial; fit com startups e ecossistema selecionado. A partir disso buscamos estabelecer um portfólio equilibrado.

4. Validação: a fase decisiva desse processo consiste em validar com a alta gestão as escolhas. Esse é um momento crítico para ter o buy in daqueles que em última instância irão alocar recursos financeiros e pessoas para os projetos. Não são raras as vezes que descobrimos, nesse momento, que a empresa já tem outras iniciativas que ninguém sabia inclusive com startups, sendo realizadas para os temas selecionados.

5. Detalhamento: antes de iniciar a busca é fundamental detalhar em linguagem acessível para terceiros, no caso as startups, sobre a situação atual, requisitos, resultados esperados e demais informações que facilitem o entendimento da problemática e que permitam que as potenciais startups avaliem a aderência e interesse na relação. A ausência de informações pode dificultar o interesse de boas startups.

Um framework para descrição de desafios

No sentido de facilitar a comunicação dos desafios elaboramos um roteiro simples e objetivo que pode ser usado tanto na fase de captura como de detalhamento dos Desafios. São dez perguntas simples que tratam do desafio, resultados esperados, recursos e experiências existentes.

1. Qual é o desafio?

2. Por que o desafio é relevante para a empresa?

3. Quais indicadores são usados atualmente para medir esse desafio?

4. Quais os resultados esperados com a resolução do desafio?

5. O que já foi realizado ou está em andamento que trate do desafio?

6. Quais requisitos são inegociáveis para eventuais soluções?

7. Esse é um desafio comum a indústria ou específico para necessidades da empresa?

8. Existe um time com sponsor e recursos já alocados para o tema?

9. Quais são as áreas internas diretamente relacionadas ao tema?

10. Com quais aplicações essa tecnologia deverá no futuro ser integrada?

CONEXÕES, PROJETOS E RESULTADOS

Um bom programa de inovação aberta é aquele que converte conexões em projetos. E projetos em resultados. Há uma série de fatores críticos para essa conversão. Um deles é a clareza sobre o que está sendo buscado. Dominar as formas de captura, priorização e detalhamento de desafios pode ajudar muito. Na realidade, já deveríamos saber há 300 anos, pois quem não sabe o que busca não vai conseguir identificar quando encontrar.

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Colunista

Colunista Maximiliano Carlomagno

Maximiliano Carlomagno

É sócio-fundador da Innoscience, consultoria de inovação corporativa que trabalha com empresas como Roche, Coca-Cola, Duratex, Hypera Pharma. SLC Agrícola, Sicredi, M. Dias Branco, Braskem, Nestle, Ipiranga e Avon. É autor do livro “Gestão da Inovação na Prática”.

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