O líder deve primeiro identificar a disfunção que dá origem ao problema para então saná-la. Estudo sugere as melhores táticas
Beth ficou animada quando o presidente da sua empresa, do ramo de tecnologia audiovisual, perguntou se ela queria assumir o comando de um projeto de vendas muito importante, que prometia dobrar o faturamento na década seguinte e diversificar as linhas de produtos. Beth entraria no lugar de um líder que estava deixando a organização e que era bastante respeitado. O projeto vinha enfrentando dificuldades, mas ainda estava no começo e tinha um potencial incrível. Beth aceitou na hora.
Na primeira semana de trabalho, Beth foi tomar pé da situação. Encontrou um projeto já totalmente custeado e com uma equipe de 64 pessoas escolhidas a dedo em diversos departamentos da empresa, incluindo engenharia, marketing, finanças e controle de qualidade. Estavam em curso três frentes de trabalho paralelas – a de pesquisa, a de desenvolvimento de produtos, a de marketing e vendas –, cada qual com um líder respeitável à frente.
Dez meses depois, no entanto, o projeto estava bem atrasado – na verdade, emperrado. Todo mundo com quem Beth falava se mostrava frustrado com o pouco progresso feito. Uns culpavam os outros. O CEO achava que o problema era a liderança fraca nas três frentes de trabalho. O líder que estava de saída acusava os integrantes da equipe de não dedicarem tempo suficiente ao projeto. Um membro da equipe dizia que o problema era a péssima gestão de reuniões; outro afirmava que decisões importantes demoravam demais para ser tomadas.
O que Beth deveria fazer? Trocar os líderes das frentes de trabalho? Recomeçar do zero? Reestruturar o grupo? Reestruturar o trabalho? Trazer mais gente para a equipe? Fazer mais reuniões ou montar uma plataforma online? Era cedo para dizer. No momento, Beth possuía só duas certezas: o projeto era uma iniciativa colaborativa crucial para o sucesso da organização, e não estava dando certo.Problemas de colaboração têm origem em uma série de condições. Às vezes, são urdidos na estrutura do grupo quando este é formado, talvez porque os incentivos dos membros do time estejam desalinhados ou porque falte definir quem decide o quê (os tais direitos de decisão). Às vezes, os problemas surgem conforme a “carroça” anda – por exemplo, se o grupo cresce além da capacidade de sua estrutura ou é bombardeado por um excesso de prioridades.
Tais problemas são cada vez mais corriqueiros, porque o trabalho é cada vez mais colaborativo. Uma sondagem realizada pelo Institute for Corporate Productivity, nos EUA, revelou que 40% das organizações de alto desempenho estão, “em alta ou muito alta medida”, migrando de funções tradicionais para projetos interfuncionais e trabalhos realizados em equipe. (Organizações de alta desempenho são as que se destacam em crescimento de receita, rentabilidade e market share na comparação com rivas em um horizonte de tempo de cinco anos.) Além disso, tendências gerenciais que permitem e/ou incentivam mais colaboração vêm ganhando força, incluindo o crescente uso de metodologias ágeis (o “agile”), o enxugamento de hierarquias, a adoção de ferramentas e tecnologias digitais e a dramática transição para o trabalho remoto devido à Covid-19.
Ao mesmo tempo, cada vez mais líderes vivenciam desafios como o de Beth sem conhecer suas causas e sem ter os instrumentos para enfrentá-los. Num estudo feito pela Deloitte em 2019, o Global Human Capital Trends, 65% dos quase 10 mil respondentes disseram considerar “importante” ou “muito importante” a migração de hierarquias funcionais para modelos organizacionais centrados em equipes e baseados em redes. Contudo, apenas 7% acreditavam que suas organizações estavam “muito preparadas” para fazer a transição aos modelos baseados em rede. E só 6% se consideravam “altamente capacitados” a gerenciar times multifuncionais.Nosso estudo lança luz sobre as causas dessa dificuldade. Na maioria das situações, os líderes estão montando equipes sem criar as condições necessárias para a colaboração ali. E, quando iniciativas colaborativas começam a desandar, eles recorrem a intervenções convencionais, que provavelmente não atacam a real natureza do problema.
As consequências disso são muitas e variadas. A falha na colaboração derruba a performance e a produtividade da organização e dos membros das equipes. Cria obstáculos à inovação, impedindo tanto a geração quanto a implementação de ideias. Mina o engajamento dos colaboradores, contribuindo para o estresse, a sobrecarga e o burnout.
Mas, para que líderes como Beth possam mitigar tais consequências, é preciso que primeiro identificar as causas. Até lá, qualquer tentativa de solução não terá garantia de sucesso; pode até agravar o problema.
Em um estudo de equipes em distintos setores e regiões com o uso da análise de redes organizacionais (ONA, na sigla em inglês), identificamos padrões de conectividade de rede e práticas de colaboração de equipes e unidades de alto desempenho. Descobrimos, ainda, seis padrões de disfunção colaborativa de impacto negativo sobre a performance.
Os seis arquétipos disfuncionais prejudicaram o desempenho de 88% das 66 organizações que estudamos, em ambas as fases do estudo. Para entender melhor cada padrão, entrevistamos 100 líderes de iniciativas colaborativas em 20 grandes empresas. Neste artigo, apresentamos nossas descobertas sobre as seis modalidades de disfunção, os fatores por trás de cada uma delas e também algumas abordagens para enfrentá-las.
Todo grupo tem líderes formais e informais, que, às vezes, se convertem na principal razão dos problemas de colaboração. Mapas de análise de redes organizacionais em que preponderam conexões fluindo por líderes ou especialistas da equipe revelam um padrão disfuncional que chamamos de redes “hub-and-spoke”.Nesse padrão, um hub (ou nó central) tende a desacelerar o trabalho do time. Ele pode obstruir a inovação ao restringir o fluxo de informações e recursos por meio dos raios (os “spokes”) ou fazê-lo ao criar câmaras de eco, nas quais ideias que chegam ao centro recebem tratamento injustificadamente positivo. Um nó-líder sobrecarregado pode, ainda, virar um gargalo, retardando o avanço do trabalho por não poder tomar decisões em tempo hábil e, a certa altura, passar da gestão proativa para a reativa.
O padrão “hub-and-spoke” geralmente surge quando é formado um novo grupo para cuidar de iniciativas estratégicas ou em momentos de transformação, como uma fusão ou reorganização. Uma de nossas entrevistadas, diretora de uma seguradora, se viu nessa situação ao assumir a liderança de um time novo no departamento financeiro com 80 membros.
O grupo foi criado rapidamente pela combinação de vários grupos preexistentes e geograficamente dispersos. E já nasceu sob pressão para prestar serviços em grande escala para toda a organização. Mas ninguém parou para integrar as equipes ou para alterar suas estruturas e seus processos de modo que se ajustassem ao trabalho na nova escala. A diretora automaticamente virou o hub central na rede do novo grupo.
“Todos estavam operando em equipes de trabalho isoladas, e cada uma delas atuava de um jeito distinto – algumas bem, outras não. Não havia um ‘nós’ e nenhum interesse em mudar o modo como cada time operava, pois todos achavam que trabalhavam do modo perfeito”, lembra a executiva. “Ao mesmo tempo, todo mundo dependia de mim para coordenar as coisas e tomar decisões. Eu passava o dia em reuniões individuais. Era difícil”.
O arquétipo “hub-and-spoke” também pode resultar de hábitos e comportamentos difíceis de abandonar. Tanto o ego como uma mentalidade de comando-e-controle típica podem levar o líder a criar esse padrão – por microgerenciar, por interferir mesmo sem ter conhecimento para tanto, por sonegar informação e tomar decisões demais sozinho. Além disso, a equipe pode ser dependente demais do líder. É o que normalmente vemos quando o pessoal foi condicionado a não assumir riscos ou a pedir um “OK” até para pequenas decisões. Paradoxalmente, o mesmo ocorre quando um líder servidor salva a “pátria” com muita frequência e o time adquire o hábito de não honrar seus compromissos. Essas são condutas particularmente nocivas quando incorporadas à cultura da organização. Uma cultura na qual é brutal a diferença de poder entre líderes e liderados pode intensificar o medo de errar, levando as pessoas a buscar continuamente a validação dos líderes e prejudicando, com isso, a colaboração.
A reação natural na hora de reparar uma rede “hub-and-spoke” costuma ser reestruturar a equipe ou adotar uma tecnologia nova para facilitar a comunicação. Mas, se a disfunção tiver um fundo comportamental, será preciso mudar comportamentos.
Foi isso o que fez uma executiva ao assumir uma nova equipe de desenvolvimento de produtos em uma empresa de ciências da vida e deparar com a cultura do medo deixada pelo antecessor. Ela reconheceu logo o padrão “hub-and-spoke”: os subtimes do grupo a consultavam para tudo; tinham medo de tomar qualquer decisão sem seu aval.
A saída foi fazer uma série de workshops com o grupo inteiro e conversar individualmente com membros influentes de cada subtime. Nessas oficinas e em conversas um a um, foram analisadas as atitudes que geram medo, como criticar sugestões de um jeito desmoralizador, e padrões contraproducentes nascidos dessas atitudes (não procurar colegas da equipe para a solução proativa de problemas, por exemplo). Quem falou a sós com a nova líder saiu motivado a assumir riscos e convencido de que contava com o apoio da chefe. O grupo como um todo discutiu maneiras de adotar normas construtivas de resolução de problemas e de assumir uma postura positiva, com a líder incentivando até o mais júnior dos membros de vê-la como a responsável pela jornada passo por passo. Além disso, a equipe focou em um conjunto de comportamentos energizadores e decidiu se engajar em interações positivas.
Elementos estruturais de equipes e organizações – o modo como papéis, direitos de decisão e processos de trabalho são definidos – costumam criar ou agravar os problemas comportamentais e culturais acima descritos. Eles criam nós, ou hubs, que prejudicam a colaboração. Mecanismos coadjuvantes, sobretudo sistemas de avaliação e planos de remuneração, incentivam ainda mais a dependência do líder.É normal que líderes de grupos novos recebam fortes direitos de decisão e que recorram a mandatos estratégicos e a processos de gestão de desempenho para motivar aqueles sob seu comando a se alinhar com seus objetivos. Esses são mecanismos que ajudam a garantir que o time se estabeleça. Mas, uma vez que os integrantes pegam o jeito, e sobretudo quando a equipe começa a crescer, isso pode desacelerar o trabalho. Para promover a colaboração, o líder deve reduzir seu envolvimento assim que houver evidências de que os membros do time são capazes de resolver problemas sozinhos.
Na análise de redes organizacionais, é comum vermos conexões atrofiadas ou simplesmente inexistentes entre os nós. Os indivíduos nesses nós estão isolados do grupo – talvez não contem com recursos para fazer o trabalho ou com oportunidades de contribuição iguais às dos colegas mais bem conectados. O resultado é que o trabalho não é feito com a eficiência esperada, e o conhecimento que os membros marginalizados do time possui não é plenamente aproveitado. Batizamos esse arquétipo de disfunção colaborativa de “nós marginalizados”.
Membros de um grupo podem ser segregados por vários motivos. Às vezes, são excluídos por líderes ou colegas por serem novos no grupo ou diferentes dos demais. Outras vezes, como é comum ver com trabalhadores remotos e terceirizados, a marginalização decorre da localização física ou de seu status dentro do grupo. Um líder de prática financeira de uma consultoria multinacional sentiu na pele essa disfunção quando foi trabalhar lhar em uma equipe que havia pouco passara de um grupo único de 40 pessoas sob o mesmo teto para 140 indivíduos espalhados por quatro localidades.
No começo, no afã de estabelecer vínculos entre os integrantes da equipe e fazer com que participassem das decisões, os líderes desse grupo de consultores se empenharam em juntar todos a cada dois meses para reuniões e eventos sociais. Mas o custo e a duração desses encontros os tornaram proibitivos. As reuniões foram substituídas por teleconferências, essas passaram a ser feitas em meia hora e, a certa altura, essas sessões foram eliminadas. “Como trabalhávamos para clientes distintos e nas instalações deles, muitos no time passaram a se sentir mais como terceirizados do que como funcionários da empresa”, lembra o gestor.
Nesse caso, a distância física era a principal causa da disfunção. Para saná-la, os líderes da prática financeira foram falar com membros do time para entender por que se sentiam marginalizados. Depois, passaram a dedicar mais tempo à interação com cada um deles – conversando mais regularmente por telefone para ouvir sua opinião sobre temas diversos – e restituíram os rituais de reuniões presenciais, ainda que com menor frequência. “O pessoal precisava de uma mudança radical na rotina de trabalho”, explica. “Foram mudanças relativamente pequenas, e é surpreendente a diferença que elas fizeram.”
Além de fatores como excesso de exigências e conflitos de valores, o comportamento do líder pode levar integrantes da equipe a desistir de colaborar, em um tipo de marginalização voluntária. Nesses casos, o alvo da intervenção são os próprios membros do time. Para garantir que todos sejam regularmente ouvidos, por exemplo, o líder pode fazer scrums diários, nos quais todo indivíduo informa brevemente como anda seu trabalho, se está encontrando algum obstáculo, se precisa de ajuda. Um líder de uma empresa de manufatura contou que começou a fazer isso para dar mais voz aos marginalizados. “As pessoas falam tanto de temas do trabalho como de outras coisas, e isso ajuda a estabelecer confiança e a entender como deveriam trabalhar juntas. A estrutura ajudou a reintegrar quem estava se afastando”, diz ele.
Além de incorporar a participação em processos e funções, o líder deve criar oportunidades para que todos possam manifestar sua opinião. A chefe de um grupo de desenvolvimento de uma empresa biofarmacêutica diz aproveitar ocasiões diversas para colher esse feedback, como encontros semestrais, almoços a sós com líderes emergentes e reuniões quinzenais com pequenos grupos de membros do time. “Ouço tudo quanto é tipo de feedback”, conta ela. “E estou sempre atrás de ideias que eu possa implementar em 24 horas. Isso faz uma enorme diferença.”
Quando indivíduos e grupos em uma rede não se congregam, em geral é porque eles têm dificuldade para criar valor na interseção de diferentes capacidades técnicas ou interesses setoriais. Pior ainda: quando juntos, podem aparentar que estão em sintonia quanto a metas e objetivos (discordando em silêncio ou encarando objetivos de pontos de vista conflitantes sem nem perceber) e, depois, ir trabalhar cada um a sua maneira.
Mapas de redes com esse tipo de problema parecem uma escola de ensino médio, com os alunos divididos em “panelinhas”. Essas tribos costumam ter nós internos com vínculos fortes entre si – mas têm poucos laços ou estão desconectados de outras tribos.
Batizamos esse arquétipo de “nós desalinhados”. O vice-presidente de uma empresa de software relatou ter “apanhado muito” com equipes técnicas de engenharia desalinhadas. “Tínhamos times distintos em países distintos trabalhando em problemas idênticos, mas subordinados a organizações distintas da empresa”, explica. “Sem querer, estávamos automaticamente fazendo com que eles concorressem”.
Como seria de esperar, instaurou-se o clima de competição, gerando um desalinhamento estrutural que minou a colaboração. Na tentativa de resolver o problema, o VP instalou um gerente entre equipes. Isso aumentou a tensão e ainda criou uma disfunção extra do tipo “hub-and-spoke”, deixando o pessoal contrariado por ter de submeter toda decisão a uma figura de autoridade.
Outra coisa que o executivo fez foi tentar reorganizar os times – solução que, além de prematura, foi frustrada por questões de “ownership” entre distintas unidades de negócios e regiões. Nesse caso, o desalinhamento era causado por fatores estruturais, como o desenho de papéis, a alocação de direitos de decisão e incentivos.
Por sorte, o VP não desistiu. Com a ajuda de um consultor externo, conduziu o grupo por um processo coletivo de definição de missão, mandato e meta. “Decidimos qual era nossa razão de ser, o que deveria importar para nós – e por quê – e como nosso grupo deveria ser”, conta. “Depois, mapeamos as pessoas em funções e times. O conceito era simples, mas foi transformador, porque permitiu que derrubássemos os obstáculos que estavam nos separando”.
A falta de alinhamento também pode ser causada pelo desconhecimento das competências que as outras pessoas têm e do valor gerado pelo trabalho em conjunto. O chefe do RH de uma multinacional de alimentos promove esse conhecimento ativamente em seus times, de várias maneiras. Por exemplo, toda semana ele e os subordinados diretos fazem circular um “pote de vitórias” com post-its nos quais estão anotados os êxitos da semana anterior, sem atribuir crédito individual. Os membros da equipe se revezam na leitura dos papeizinhos. Esse exercício expõe a contribuição que o time dá à organização ao colaborar, destaca o conhecimento coletivo e serve como um reforço positivo para a colaboração.
É muito comum líderes acharem que “quanto mais colaboração, melhor”. Só que colaborar em excesso pode emperrar projeto tanto quanto não colaborar. Exigir demais dos membros de um time às vezes os conduz à incapacidade de concluir tarefas, à ineficiência na tomada de decisão e a um excesso de meias medidas. Obviamente, tudo isso prejudica a produtividade. Mas não apenas; também gera indiferença e burnout, com consequentes danos à saúde e ao bem-estar de todos. O excesso de colaboração foi apontado como um importante fator na previsão da rotatividade voluntária em várias organizações que estudamos em outro projeto. Esse arquétipo de disfunção colaborativa é o que chamamos de “nós sobrecarregados”.
Uma executiva de gestão de canais de uma grande empresa aeroespacial viveu este problema quando o excesso de reuniões começou a atravancar a equipe. “Todo mundo participava de um monte de coisas, chegando ao ponto em que havia um excesso de gente em muitas reuniões”, lembra ela. Um workshop feito para analisar a carga de reuniões do time revelou, a certa altura, que 30% a 40% do tempo que o pessoal estava passando em reuniões era desnecessário.
Neste caso, o problema era causado por papéis e responsabilidades mal definidos. Para reduzir a pressão por colaboração sobre os integrantes da equipe, a executiva reavaliou a participação em reuniões. “Determinamos de quais reuniões os membros do time precisavam participar em função das metas”, explica.
Outra causa comum de nós sobrecarregados é o crescimento. Quando tem sucesso, um grupo normalmente se expande e, a certa altura, a capacidade de suas estruturas e processos é superada. Nossas entrevistas sugerem que isso começa a ocorrer quando o número de pessoas na equipe chega a dez e vira um problema sério quando há 20 ou mais pessoas. “Já tive equipes de projetos especiais que partiram com quatro ou cinco pessoas. Quando a equipe é pequena assim, a tendência é agir de forma muito colaborativa na tomada de decisões”, explica o gerente-geral de engenharia de uma fabricante de equipamentos industriais. “Mas, quando tenta ampliar esse grupo para 120 pessoas em 18 meses, você descobre que é impossível fazer com que cheguem a uma unanimidade sobre quase qualquer assunto. Tomar decisões de forma colaborativa se torna algo muito ineficiente e as pessoas começam a se desconectar. E, se tenta mudar para outro modelo, no qual os líderes definem prioridades, comunicam entregáveis e monitoram indicadores de desempenho, muita gente acaba ficando contrariada, pois é deixada de lado”. Para tornar mais palatáveis as mudanças necessárias para gerir o crescimento, esse executivo agora inclui membros do time em iniciativas de reorganização. Escolhe um grupo representativo de integrantes da equipe e, juntos, determinam o que não está dando certo no time e como enfrentar esses problemas.
O padrão de nós sobrecarregados também pode ocorrer quando líderes superestimam a capacidade dos membros do time ou subestimam o tempo exigido para o trabalho colaborativo (ainda que 85% ou mais do tempo da maioria das pessoas seja gasto em atividades colaborativas). Os próprios membros da equipe podem contribuir para esta disfunção ao tentar fazer mais do que podem por um motivo particular, como o sincero desejo de ajudar ou a busca de realização, prestígio ou controle. O medo de dizer não ao chefe e a crença de que “tudo é possível” também são fatores comuns.
Em muitos casos, uma boa análise da carga de trabalho pode corrigir a disfunção, ao dar aos líderes uma visão mais clara da capacidade de todos. Sem isso, é comum o líder não enxergar a pressão gerada por certas tarefas. Em um Post-it ou no plano de um projeto, tarefa A e tarefa B podem parecer semelhantes em termos de exigências. Mas a tarefa A pode exigir a coordenação com quatro departamentos, três fusos horários distintos e dois líderes com prioridades diversas, ao passo que a tarefa B envolve apenas um punhado de gente sob um mesmo teto e acostumada a trabalhar junto.
Criar sistemas para que todos rapidamente entendam o que os colegas estão fazendo e tenham uma visão da carga de trabalho é uma solução possível.
Embora redes não existam no vácuo, é comum vermos equipes operando sem entender o contexto mais amplo. Em certos casos, estão pouco conectadas com importantes clientes ou stakeholders, ou até totalmente desligadas, sem a visão, os recursos e o conhecimento externos necessários para definir e produzir os resultados necessários. Por isso, denominamos este arquétipo de “redes isoladas”.O efeito silo, que acomete tantas empresas grandes, é consequência dessa disfunção.
Vários executivos de uma grande montadora nos disseram que grupos isolados na empresa estavam impondo obstáculos à aceitação de inovações e retardando a tomada de decisões em programas de desenvolvimento de novos produtos. Nesse caso, a decisão de instalar equipes em espaços projetados para a ideação, trabalhando em sprints com prazos curtos, impediu os membros dos times de acessar o restante da organização para obter informações essenciais para garantir o sucesso de iniciativas de inovação em escala global. Além disso, processos de aprovação em etapas excessivamente formais – e caros – retardavam decisões sobre o desenvolvimento de produtos, deixando os grupos agindo às cegas por longos períodos.
Para lidar com essa disfunção na colaboração, executivos da montadora reformularam o processo de modo que toda expertise externa relevante fosse buscada na hora certa. Em vez de inchar as equipes com especialistas – solução que teria provocado outros problemas –, os recursos eram acionados conforme necessário. Um grupo chegou a se valer de uma “biblioteca humana”, literalmente pegando emprestado um ou outro especialista. Além disso, responsáveis por decisões de alta relevância passaram a intervir mais cedo, na fase de protótipos – em vez de aguardar volumosos estudos de engenharia e mercado que fariam qualquer decisão levar meses. Os times também receberam o reforço de uma série de influenciadores na rede (não os especialistas de sempre). Ou seja, passaram a ter trabalhadores entusiastas, que “entendiam a fundo o que a linha de produtos representava”.
O isolamento às vezes é deliberado e não constitui, em si, um problema. Projetos agile e os chamados “skunk works” podem ser intencionalmente segregados de tudo que está do lado de fora para evitar interferências ou para intensificar o foco. Porém o isolamento costuma ser contraproducente, gerando resultados e insights de utilidade localizada, mas sem produzir um impacto global de maior valor. Em suma, o mandato estratégico da equipe impede que tenha relevância mais geral e ajuda externa.
Satisfazer caprichos de um líder também pode levar à disfunção da rede isolada. “Às vezes, é o que ocorre quando surge uma ideia”, explica a diretora de aquisição de talentos de uma grande operadora de planos de saúde. “O líder fica muito empolgado com a ideia, acha que vai dar certo e acabamos correndo atrás disso sem sequer falar com as pessoas certas para saber o que é bom para elas”.Nessa operadora, os executivos adotaram uma abordagem mais rigorosa ao desenvolvimento de ideias, com princípios de design thinking. “Antes de fazer algo para melhorar a experiência dos clientes, falamos sobre isso com os clientes”, conta a executiva. “Não investimos mais em ideias sem ter certeza de que vão ser boas para diferentes segmentos do negócio”.
Outra raiz da disfunção de redes isoladas é o foco excessivo no know-how ou em valores internos. O diretor de um centro de excelência de outra operadora de planos de saúde constatou que a equipe de melhoria de processos era exemplar em cultura de time, mas esse valor não se estendia à comunicação ou à colaboração com outros setores da organização. Então, o executivo envolveu a tal equipe, e sobretudo seu líder, em iniciativas organizacionais gerais que os fizessem ver o que ocorria no resto da empresa.
Em redes otimizadas, as fronteiras entre o grupo e o mundo externo são permeáveis. Stakeholders externos são consultados para a definição de prioridades, e estas são adotadas segundo a capacidade da rede. Isso garante não só que o grupo esteja alinhado com o restante da organização, mas que possa cumprir as metas com eficácia.
Fronteiras permeáveis trazem um problema, no entanto: quanto mais aberto um grupo é a partes interessadas, maior sua vulnerabilidade a demandas excessivas. E, quando tenta atender vários stakeholders com necessidades e prazos incompatíveis, o time corre o risco de cair no que chamamos de “excesso de prioridades”.Em uma equipe vítima dessa sobrecarga, membros perdem de vista a missão e as grandes prioridades – e, com isso, os objetivos mais importantes correm o risco de ser esquecidos ou ignorados. À medida que cresce a dificuldade de conciliar exigências, a execução e o desempenho pioram, abalando o engajamento e a satisfação de todos.
O excesso de prioridades em geral decorre de falta de coordenação de diferentes partes interessadas; incapacidade de entender o trabalho que cada solicitação acarreta; stakeholders aturdidos, que pedem coisas sem pensar bem; e líderes na linha de frente que dizem sim a toda exigência, pois foi isso que garantiu seu sucesso até ali.
Para evitar de saída o excesso de prioridades, o líder deveria pedir a todos que priorizassem suas solicitações antes de passá-las ao time; deveria, ainda, explicar tanto o grau de exigência envolvido em cada solicitação dessas como a capacidade do time de atendê-las. Um exercício adotado por certos líderes é reunir todos os stakeholders e pedir que remanejem coletivamente essas tarefas em Post-its acima e abaixo de uma linha que demarca a capacidade da equipe. Esse processo tende a dar a cada solicitação feita à equipe a importância certa – além de ajudar os stakeholders a descobrir como combinar “pedidos” para atingir resultados maiores. Também é possível chegar a um alinhamento similar por meio de breves fóruns virtuais usando software de pesquisa.
O desafio de evitar o excesso de prioridades é comumente agravado por aspirações pessoais e valores culturais. Uma mentalidade de servidor e o desejo de “concordar com tudo” podem piorar o problema. Submeter todo pedido de colaboração a um processo de priorização cria uma certa distância psicológica e permite uma avaliação mais fria.
Heurísticas simples podem ajudar o pessoal da equipe a ter parâmetros de demanda e, assim, avaliar melhor cada solicitação.
CADA VEZ MAIS, TRABALHO É SINÔNIMO DE TRABALHO EM EQUIPE. Mas certas estruturas, culturas e práticas dificultam a colaboração dentro de – e entre – equipes. Entender como as seis disfunções aqui descritas acontecem e identificar quais delas habitam a sua empresa são os movimentos fundadores de um local de trabalho verdadeiramente colaborativo.
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