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Escassez e formação em TI: remotização e guerra geopolítica por talentos - parte 2

Empresas devem acelerar a estratégia de expansão global, sendo polos de formação profissional para qualificar o setor; método pode servir como resposta ao velho hábito de restringir a evolução de carreiras dentro das organizações

Colunista César Gon

César Gon

17 de Novembro

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Artigo Escassez e formação em TI: remotização e guerra geopolítica por talentos - parte 2

Até dezembro, numa série de três artigos, irei discutir o contexto atual do trabalho de desenvolvedores e da área de TI nas organizações. A série irá abordar a escassez e a guerra geopolítica por talentos, destacando a importância da formação de profissionais. Essa curadoria temática irá analisar, ainda, como as empresas podem ser mais competitivas ao promoverem diversidade e inclusão. A primeira parte da série foi publicada em outubro. A segunda parte, também disponível em áudio, você pode ler a seguir:

Acho que isso, novamente, é uma grande oportunidade para as empresas. De repente, você depende menos de escolher localidades para a sua estratégia de crescimento de times e talentos digitais, mas por outro lado você tem que se preparar para mais complexidades que estão ligadas a essa própria complexidade do ambiente trabalhista de capital humano no Brasil, o que acho que é um desafio para todo empreendedor. Você joga agressivamente o jogo de talentos, de formação dos melhores times.

Sempre digo que as empresas que vencem são as que conseguem montar as melhores equipes, mas prestando atenção às complexidades inerentes de um ambiente nem tão favorável ao empreendedorismo de alto impacto como é o Brasil.

Além disso, nós temos a questão global. Também faz parte da estratégia da CIT e acho que de várias outras empresas tirar proveito agora do fato de que você pode ter uma estratégia global de atratividade de talentos sem ter que fazer escolhas muito precoces de países e de cidades.

Antes você tinha que gastar um tempo fazendo um estudo para ver se você ia para o México ou para a Colômbia, e que cidade no México e na Colômbia. Hoje você consegue ir para os dois países ao mesmo tempo sem as estruturas físicas, mas com as estruturas humanas e virtuais, e depois onde você tiver mais sucesso construir as estruturas mais brick and nurture.

Você pode acelerar muito uma estratégia de expansão global, porque ela agora pode estar mais focada na orquestração dos talentos de maneira virtual para depois chegarem os prédios, a parte mais física da expansão. Acho isso muito poderoso, e isso abre um conjunto de grandes possibilidades. Obviamente a CIT está explorando, mas acho que isso deveria ser explorado por todas as empresas que visualizam o seu futuro na estratégia de talentos e capital humano.

Formação com qualidade e empresas que criam carreiras

Um aspecto que também é absolutamente crítico nesse desafio do capital humano em tecnologia, e no mundo digital, é a questão da formação. Digo que se a estratégia de todas as empresas for só ir atrás do profissional pronto, do profissional sênior, com experiência, com bagagem, entramos em um jogo de rouba-monte.

A solução dessa equação passa por dois grandes movimentos estruturais. Um é a questão da formação, das escolas, das universidades, em qualidade e em quantidade. Diria que nos últimos anos nós trabalhamos mais a quantidade de profissionais do que a qualidade, então existe um grande gap. Uma boa parte dessa formação que está acontecendo em uma escala interessante ainda tem um gap muito grande para o que o mercado precisa, para o que as empresas precisam.

Contudo, tem uma segunda mudança estrutural que é as empresas se enxergarem como elementos de formação de carreira, que sejam ambientes adequados para que consigam contratar profissionais mais jovens, em estágios anteriores, mais juniores, e acelerar a formação desse profissional para que depois formem o seu próprio sênior e não tenham que ir tanto ao mercado para contratar profissionais que já estão prontos.

Essa é uma equação que precisa ser revista. Não dá para jogar o jogo de talentos sem pensar em uma estratégia radicalmente diferente de formação de profissionais, senão estruturalmente essa indústria não para em pé, esse mercado não para em pé.

Acho que isso também conversa com outra reclamação constante das empresas, que é a rotatividade. “Os profissionais não ficam; perco seis meses para achar aquela ‘mosca branca’ e ele fica seis meses e vai embora da minha empresa”. Mas acho que, de novo, as empresas precisam se olhar com um olhar de “preciso ser uma empresa que vai conseguir dar uma carreira longa, uma carreira próspera a esses profissionais”.

Acho que é um momento em que nós temos uma simetria inversa. As empresas precisam mais desses profissionais do que esses profissionais precisam das empresas. Isso muda estruturalmente o jogo de atração de talentos, de retenção de talentos, e acho que a saída é as empresas se olharem como plataformas de desenvolvimento, de aprendizado, onde esses profissionais sintam que vão ter carreiras rápidas e positivas, que estão em ambiente de maestria.

Você não pode abandonar times com tecnologias antigas, você não pode abandonar times em métodos antigos, e você não pode abandonar líderes com modelos ultrapassados de gestão e condução de equipes. Esse é o redesenho fundamental para que uma estratégia de talentos digitais realmente funcione.

Nós precisamos ajudar para que o ecossistema todo comece a falar mais em formação de gente e até recapacitação de um conjunto grande de profissionais, porque acho que tem muito ainda a contribuir nessa equação digital, e menos sobre essa batalha para pegar a última novidade no mercado de profissionais de talento, porque eu acho que a soma dessa batalha é zero.

Um argumento que escuto com frequência é: “Poxa, mas eu vou investir na formação desses profissionais e depois eles vão embora para o mercado! Na verdade, quando eles poderiam dar sua contribuição mais visível para a minha estratégia, eu acabo perdendo esses profissionais”. Esse é um falso dilema, na verdade.

Se você conseguir criar o ambiente correto de formação de carreira, esse profissional que já nasceu engajado com o seu DNA, ligado à sua cultura, que entende, que já tem os laços humanos fortalecidos, ele é um profissional que tende a uma retenção, a ficar, muito mais do que esse profissional que você busca já formado e que dificilmente ficará por muito tempo na empresa, a não ser que fique pelas razões erradas, mas não pelas razões corretas.

As razões erradas às quais me refiro é você pagar algo muito fora da curva do ponto de vista de mercado ou criar um ambiente de fantasia profissional ali. Acho que um processo de formação e de criação de um ambiente de maestria provavelmente é uma alavanca que gera retenção, que gera carreiras muito longas. Para isso também você tem que ter disciplina.

Pare de restringir o progresso profissional

Uma clássica maldição em uma área de conhecimento intensivo como é a área de tecnologia, a área digital, é que a partir do momento em que o profissional adquire um conhecimento específico, ele acaba ficando enjaulado naquele conhecimento. A empresa acaba criando uma dependência para que aquele profissional fique sempre fazendo a mesma coisa, cuidando dos mesmos sistemas e dos mesmos temas.

Acho que isso é uma maneira de você, no fundo, restringir muito a carreira, o engajamento e as possibilidades de geração de valor daquele profissional. É necessária uma certa disciplina para que os especialistas não fiquem restritos a um perímetro muito estreito de conhecimento, e isso significa a empresa, e principalmente a liderança, abrir os espaços para que esses profissionais resolvam problemas de naturezas distintas.

Isso engrandece a própria largura de capacidade de resolver problemas desses profissionais e o senso de engajamento de que estou atualizado, de que estou movendo, de que não estou estagnado cuidando durante dez anos das mesmas rotinas, dos mesmos sistemas ou dos mesmos processos.

Isso é parte também de cuidar do que chamei de “maldição da especialidade”, e acho que esse é um papel fundamental dos líderes na criação de ambientes de maestria onde as pessoas sintam que estão se movendo o tempo todo, conhecendo novas coisas, novos processos, novas tecnologias. Esse é um elemento-chave na criação desses ambientes que vão reter, que vão atrair profissionais de ponta.

Na parte 3: oportunidades para o Brasil e espaço para D&I

No próximo e último artigo da série irei analisar quais são as vantagens do Brasil nesse contexto de guerra geopolítica por talentos. Além desse tema, irei debater a importância da diversidade e da inclusão de mais mulheres, negros e pessoas LGBTQIA+ no mercado de TI.

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Colunista César Gon

César Gon

César Gon é empreendedor, fundador e CEO da CI&T, multinacional brasileira de serviços digitais, e investidor ativo em fundos de risco e startups. Premiado, em 2019, como o “Entrepreneur of The Year” pela EY no Brasil, é engenheiro da computação, com mestrado em ciência da computação pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

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