A pandemia, os “wicked problems” e o design

Quando falamos em inovação e em gestão, existe sempre um aparente paradoxo: ao mesmo tempo que é clara a necessidade de inovar para aumentar a competitividade, se entende que o gerenciamento dessa mesma inovação será tão complexo e custoso quanto o nível de disrupção adotado no processo.

Nesse sentido, se compreendemos que o resultado da inovação se categoriza no modo de uma escala (do incremental ao disruptivo) e o gerenciamento de instituições sempre tem como princípio uma racionalidade econômica em busca do menor custo, é compreensível que em várias empresas os processos inovativos sejam mais aplicados em sua forma incremental. Até mesmo que se busque a construção de um discurso que privilegie novas modalidades de otimização e eficiência na produção industrial, numa abordagem muito semelhante às noções mais “seguras”” dentro do Pós-fordismo.

Se, no mercado, um ambiente por mais fluido e volátil que seja ainda é controlado, se discute como podemos dar passos cautelosos para uma inovação sustentada. Às vezes, a Realidade (com R maiúsculo) se impõe de formas bruscas, que nos jogam fora dessa zona de conforto gerencial. É assim com a crise climática, apesar dos eventuais negacionistas e, principalmente, foi assim com a chegada do Coronavírus.

Por meio de uma mudança anteriormente inconcebível nas nossas vidas enquanto indivíduos (isolamento forçado, mudanças de hábitos radicais…) e transformações nas empresas que, até recentemente, seriam impensáveis (mudanças em massa para home-office, pivotagem de modelos de negócios até então “seguros”), chegamos a esta nova realidade que deixa claro que o mundo não será mais o mesmo no pós-Covid-19.

Se ações foram tomadas pensando em sobrevivência nesse momento de instabilidade, também se torna necessária a reflexão de como lidar com fenômenos assim, de extrema complexidade e imprevisibilidade, que venham a acontecer no futuro.

Um dos modos de se preparar é entender o que chamamos acima de Real (com o R maiúsculo) como um elemento dentro da nossa realidade que é tão estranho ao nosso dia-a-dia que faz com que essa realidade não faça sentido para nós, logo, ela é evitada e nos passa despercebida.

Se, em conjunto com a computação, usamos de biologia e epidemiologia para prever e tratar novas pandemias, é com o design e por meio desse conceito de Real, tomado emprestado da psicanálise, que tratamos das possíveis novas emergências que estão por vir, para além das pandemias.

Na história do design, a definição desse tipo de problema – que nos escapa da realidade de tão complexos – é conhecido pelo termo Wicked Problems. Essa grande categoria, criada pela necessidade de entender a natureza dos problemas que levam ao fracasso de iniciativas importantes para a sociedade, é designada no termo em inglês traduzido livremente como “”problemas perversos” ou problemas mal-postos em contraponto aos “”problemas domados””, até então tratados pelas ciências.

Tais problemas domados se entendem como problemas bem definidos. Bons exemplos são a resolução de uma equação, a análise de uma nova estrutura molecular e o xeque-mate por um enxadrista em 5 movimentos.

Já os problemas mal-postos têm certas características, mapeadas no artigo seminal _Dilemmas in a general theory of planning,_ de Rittel e Webber, publicado em 1973. Eles apontam como em vários casos algumas dessas características que se repetem:

A. Não existe uma formulação definitiva para um problema mal-posto: para conhecer o problema é necessário mergulhar no contexto.

B. Problemas mal-postos não têm regra de parada. A definição de um fim para a atividade não está ligada a uma lógica intrínseca ao problema, e sim a questões externas a ele.

C. Os julgamentos de soluções para problemas mal-postos estão relacionados com juízos de valor, não com julgamentos de fatos.

D. Por terem uma estrutura de causa-consequência significativamente dinâmica, não existe um teste imediato e definitivo para a solução de um problema mal-posto.

E. Toda solução para um problema mal-posto é uma “operação única”, porque não há oportunidade de aprender por tentativa e erro – e cada tentativa conta significativamente.

F.   Problemas mal-postos não têm um conjunto enumerável (ou explicável) de possíveis soluções.

G. Todo problema mal-posto é essencialmente único, não há o conceito de “”classes”” de problemas mal-postos.

H. Todo problema mal-posto pode ser considerado um sintoma de outro problema.

I. A existência de uma discrepância representando um problema mal-posto pode ser explicada de várias maneiras. A escolha da explicação determina a natureza da solução do problema.

J. As consequências das decisões tomadas são de responsabilidade da equipe que conduz os projetos: o designer não tem o direito de estar errado.

As reflexões sobre essa nova classe de problemas, iniciadas por Rittel e Webber, foram revisitadas e atualizadas por Buchanan e Burge e McCall, entre muitos outros. Vários desses pesquisadores apontam a demanda para sua solução de uma gestão que apresente uma abordagem profissional, demandando uma visão de “rede” no lugar de “caixas”.

Em meio a esse cenário, ocorre uma expansão da atuação dos _designers_ nesse papel de gestão de times de inovação. Tendo como diferencial em seu perfil a capacidade de aprender com outras disciplinas e atuar como articulador de conhecimentos e atividades em equipes multidisciplinares, buscam a partir de novos olhares, a construção de uma inovação disruptiva, totalmente voltada para o Real. Portanto, para enfrentar os problemas mal-postos de hoje e do futuro, um bom caminho é começar a fortalecer o papel dos designers dentro das organizações.

Crédito da imagem: Shutterstock”

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