Reimagine o RH – e use a sigla PRISM para isso

Os seres humanos têm sido desafiados a se adaptar a novas formas de trabalho desde que os primeiros agricultores abandonaram a vida de caçadores-coletores. Mas as demandas atuais cobram um alto preço no bem-estar dos funcionários, à medida que estes se esforçam para lidar com o ritmo acelerado da mudança tecnológica, a descontinuação da noite para o dia de indústrias inteiras por novos modelos e o aumento da incerteza e da volatilidade em todos os mercados globais.

Cerca de metade da força de trabalho dos Estados Unidos luta contra o esgotamento. Sendo que 76% estão percebendo que o estresse no ambiente de trabalho impacta negativamente seus relacionamentos pessoais. Esse mesmo estresse é responsável por US $ 190 bilhões em custos de saúde a cada ano, além de centenas de milhares de mortes desnecessárias. E nos últimos três anos, os efeitos da pandemia de covid-19 transformaram uma tempestade crescente em um verdadeiro tornado – e tornaram o bem-estar dos funcionários uma prioridade urgente para muitos líderes empresariais.

A boa notícia para as organizações que querem que os funcionários prosperem é que a ciência comportamental oferece novos insights e estratégias que podem ajudar a apoiar a saúde mental. Mas, para que os gestores de pessoas aproveitem ao máximo esses insights e ajudem os indivíduos a desenvolver os principais reforços psicológicos, muitas organizações precisarão reconsiderar as funções de recursos humanos que, em alguns casos, ainda refletem o legado de uma era industrial passada.

Um dos desafios enfrentados pelas organizações é estrutural. As duas funções de RH que são mais ligadas ao crescimento dos funcionários – (1) remuneração & benefícios e (2) treinamento & desenvolvimento – vêm de origens historicamente distintas e permanecem isoladas entre si.

Neste artigo, examinaremos: o motivo pelo qual acreditamos que essa separação dificulta que se trate o crescimento de maneira integrada (e por que cada uma é insuficiente por si só); as barreiras organizacionais adicionais para o crescimento; e as soluções possíveis para tudo isso.

As dores da separação

Como dissemos, a função de remuneração & benefícios e a de treinamento & desenvolvimento ainda se prendem às origens distintas e o fato de continuarem atuando separadas é prejudicial, particularmente nos tempos atuais.

A origem de remuneração & benefícios: tradição de assistência social

As duras condições de trabalho nas fábricas geraram um forte aumento do alcoolismo, com os consequentes problemas sociais, no final do século 19 e início do século 20. Empresários como Henry Heinz (fundador da empresa que leva seu nome) tratavam seus funcionários como pessoas sob seus cuidados, e procuravam ajudá-los e protegê-los; a função de RH que surgiu dessa tradição paternalista hoje atende pelo nome de benefícios. Um head de remuneração e benefícios em geral se reporta ao diretor de recursos humanos (CHRO) da empresa, que por sua vez se reporta ao CEO.

Historicamente, há dois tipos de serviços mais relevantes para o bem-estar emocional dos funcionários que são administrados pela área de benefícios: os planos de saúde e os programas de assistência ao funcionário. O segundo tipo surgiu de programas de sobriedade, mas passou a abranger o apoio organizacional para um número cada vez maior de questões psicológicas além do abuso de substâncias. Os programas atuais oferecem aconselhamento para depressão, ansiedade, desafios parentais e de relacionamento e violência no local de trabalho. Nos Estados Unidos, 98% das grandes empresas oferecem serviços como esse, que normalmente inclui aconselhamento gratuito e encaminhamento para cuidados de saúde mental. No Brasil, aparecem em diversas grandes empresas, mas sem a mesma frequência dos norte-americanos.

Apesar de sua ampla disponibilidade, os programas de assistência lamentavelmente são subutilizados, aproveitados por apenas 4% dos trabalhadores. Originalmente projetados como serviços privativos e confidenciais, usados nas sombras, ainda carregam um estigma muito forte, e os funcionários temem julgamentos ou mesmo penalidades por acessar serviços de saúde mental por meio de seu empregador. As equipes de benefícios também oferecem aos funcionários acesso a benefícios de saúde mental por meio de seus planos de saúde. Transtornos mentais que são graves o suficiente são encaminhados para um terapeuta ou psiquiatra dentro do plano. Os cuidados de saúde clínicos são responsáveis pela grande maioria dos gastos de uma corporação em todos os temas de saúde mental. O plano de assistência médica cobre terapia, psiquiatria, tratamento psiquiátrico hospitalar e psicofármacos.

Tudo isso significa que os muitos funcionários passaram a considerar os programas assistenciais e os benefícios de cuidados de saúde mental como recursos destinados a pessoas que já estão em más condições. São gratos por ter acesso a eles, mas tendem a interpretar qualquer oferta do empregador chamada de "saúde emocional" como um eufemismo para a doença mental. Como resultado, apesar dos esforços imensamente criativos e comprometidos e dos investimentos cada vez mais diversificados, pode ser difícil para a área de benefícios mudar a percepção dos funcionários de que tais programas sejam apenas serviços de remediar, em vez de contribuir para o crescimento das pessoas.

A origem de treinamento & desenvolvimento: aprimorando os capazes

A história da função de treinamento e desenvolvimento também começa com a Revolução Industrial. Antes disso, os trabalhadores aprendiam seus ofícios no trabalho ou individualmente, junto a um profissional experiente. Mas, com a industrialização, as fábricas precisaram ter um ritmo de produção sem precedentes, e começaram a oferecer treinamento para grupos maiores, com aulas dadas muitas vezes no chão de fábrica.

A necessidade de integrar um grande número de pessoas de forma rápida e eficiente se encaixava com os princípios da gestão científica que estavam sendo popularizados pelo engenheiro mecânico Frederick Winslow Taylor. As máquinas já haviam aumentado muito a eficiência da produção; o próximo passo lógico, argumentou Taylor, era aumentar a eficiência dos seres humanos que operavam as máquinas. Através de estudos empíricos, as melhores práticas poderiam ser desenvolvidas para reduzir o desperdício de esforço e maximizar a produtividade. As ideias de Taylor gradualmente se tornaram parte das funções da equipe de treinamento e desenvolvimento do RH moderno, ou T&D. Eles são responsáveis pelo treinamento de pessoal, aprimoramento, aprendizado e crescimento profissional a serviço de desempenho e produtividade. Um head de T&D geralmente se reporta ao CHRO e é um par do head de remuneração e benefícios.

Dada a formação profissional de Taylor, não é surpreendente, embora hoje seja criticado, que seus métodos fossem de natureza mecânica. Ele priorizou as descobertas da engenharia industrial, gerenciamento de processos de negócios e logística sobre as da ciência psicológica. Ao tratar as pessoas como um tipo de máquina, Taylor ignorou os aspectos profundamente humanos do trabalho. Apesar de suas deficiências, seu sistema permaneceu influente por décadas, com consequências duradouras; muito treinamento corporativo hoje continua a ignorar como os seres humanos realmente aprendem e mudam.

Vejamos: já no tempo de Taylor, o psicólogo Hermann Ebbinghaus havia demonstrado que, sem repetição, esquecemos quase tudo o que nos é ensinado de uma só vez (até 90% até o final de um mês). No entanto, a maioria dos treinamentos de negócios é dada em longas sessões únicas, em vez de várias sessões mais curtas repetidas ao longo do tempo. Além disso, sabemos que não há dois alunos iguais, em termos de pontos fortes, graus de motivação e conhecimento acumulado. Mesmo assim, a maior parte dos treinamentos corporativos adota um desenho único que aborrecerá alguns, passará ao largo de outros e não conseguirá inspirar a maioria, que ainda não está pronta para aprender.

Você está familiarizado com a frase cunhada pel professor da Harvard Business School Michael Beer, "o grande roubo de treinamento" (numa alusão ao filme The Great Train Robbery, que no Brasil foi traduzido como o Assalto ao Trem Pagador)? Com ela, Beer descreve a enorme quantidade de recursos das empresas desperdiçados em treinamento inútil. Até 90% das ações de aprendizagem corporativa sofrem desses erros no design, que reduzem sua eficácia. As corporações nos países do G20 gastam cerca de US$ 400 bilhões nesses programas anualmente. Podemos dizer que US$ 360 bilhões são queimados.

Barreiras adicionais da abordagem desarticulada

Em diversos RHs modernos, as funções de remuneração & benefícios (R&B) e de treinamento & desenvolvimento (T&D) pertencem a unidades parcial ou totalmente isoladas, uma focada na saúde e a outra no desempenho dos indivíduos. Mas, nos ambientes profissionais atuais de alta pressão, nosso bem-estar emocional e demandas de desenvolvimento profissional estão intimamente ligados. À medida que lutamos contra a enorme incerteza, as habilidades necessárias para gerenciar o estresse são as mesmas habilidades que permitem o crescimento sustentável da carreira. O profissional moderno não pode ter sucesso na liderança sem regulação emocional, por exemplo, assim como não consegue vencer a ansiedade sem lidar com a turbulência na carreira. Contudo, muitas das questões mais urgentes da força de trabalho – como esgotamento, solidão e pertencimento – são deixadas à margem das duas funções separadas.

Executivos de R&B e T&D voltados para o futuro, com muitos dos quais tivemos o privilégio de trabalhar e aprender em nossa pesquisa, se esforçam para preencher essa lacuna por meio de comunicação e colaboração frequentes. Os CHROs a que se reportam também entendem essa colaboração dinâmica e contribuem para essa articulação.

Em muitas corporações, no entanto, o isolamento entre as áreas continua a ser um desafio significativo para uma abordagem integrativa. Em 2017, uma de nossas autoras (Gabriella) pesquisou essa lacuna em algumas das maiores empresas dos Estados Unidos. Seu objetivo era entender o que cada lado pensava sobre essa justaposição de seu trabalho com o do outro. As respostas eram difíceis de encontrar, porque muitas vezes essas contrapartes funcionais sabiam pouco sobre a equipe uma da outra.

Em algumas situações, a divisão entre áreas pode até produzir territorialidade. Por exemplo, hoje quase todos os programas de assistência oferecidos pela área de benefícios têm algum tipo de atendimento de estresse, pode ser uma solução de gerenciamento de pressões ou treinamento de resiliência. Isso faz sentido, porque as pessoas que têm sua saúde mental afetada normalmente lutam para lidar com esses dois tópicos. Também sabemos que essa construção de resiliência é boa para a produtividade e retenção, e que atitudes de gerentes e líderes influenciam demais o bem-estar de suas equipes. Por essas razões, faz igual sentido para a liderança receber treinamento extra nessa área – um tipo de treinamento gerencial que se encaixaria em T&D.

Pouco antes da pandemia, a equipe de T&D de uma empresa da Fortune 100 apresentou ao seu CHRO uma proposta de treinamento de resiliência para líderes. Quando a equipe de benefícios descobriu, lembrou ao CHRO que já haviam implementado um programa de resiliência para reduzir o estresse. Adicionar outro programa poderia confundir as pessoas, argumentaram. Em vez de trazer todos para a mesa, o CHRO abandonou a ideia, o que fez com que os líderes não tivessem acesso ao programa mais robusto. Vendo com olhos de hoje, não teria havido melhor momento para trabalhar com a liderança para ajudar suas equipes a enfrentar as adversidades.

Um efeito positivo observado na pandemia de covid-19 foi o aumento da colaboração nos corredores do RH. A pandemia escancarou uma onda de necessidades psicológicas para os trabalhadores e suas famílias, fazendo com que as equipes de RH em todo o mundo se esforçassem para ajudar, muitas vezes sacrificando seus fins de semana para isso. Pela primeira vez, nos encontramos em chamadas de vídeo com o head de remuneração e benefícios e o de T&D ao mesmo tempo. No meio da turbulência da pandemia, enfrentando o caos emocional, suas equipes encontraram uma na outra aliados extremamente bem-vindos. Esse caos pertencia a T&D, porque estava afetando o desempenho de todos os funcionários – mas também era da alçada dos benefícios, porque carregava riscos psicológicos profundos.

Novos desafios à colaboração, no entanto, surgiram nesse clima. Essas áreas têm diferentes métricas de sucesso que mapeiam suas responsabilidades organizacionais. Espera-se que as equipes de benefícios gerenciem rigorosamente os gastos com saúde e, muitas vezes, empreguem atuários por esse motivo. De sua perspectiva, um programa relacionado a prósperos é eficaz se diminuir o número de pessoas que precisam consultar terapeutas ou psiquiatras. Áreas de T&D, por seu lado, nem têm acesso a despesas com saúde. As suas métricas relevantes são incluem produtividade, inovação e retenção de funcionários.

Idealmente, essa divergência deve causar uma tensão criativa que produza um modelo mais integrado. Pode-se imaginar os heads de ambas as áreas juntando suas cabeças para projetar e patrocinar soluções conjuntas que atinjam os objetivos dos dois lados.

É possível combinar a melhoria dos gastos com saúde e as métricas de desempenho, mas somente se as duas coisas forem projetadas de modo combinado desde o início. Infelizmente, na prática, muitas vezes é mais rápido e simples para as duas equipes resolverem sua divergência escolhendo uma ou outra função para assumir a liderança em uma iniciativa específica. Qualquer grupo que acabe financiando um determinado programa, então, naturalmente, domina seu design e métricas de sucesso. Quando privilegiamos um tipo de resultado sobre o outro – chame-o de sobreviver versus crescer – o foco do programa se estreita conforme a escolha, juntamente com os benefícios para a organização.

Soluções: a organização proativa

Tanto os programas assistenciais quanto os de treinamento corporativo representam respostas posteriores a necessidades já estabelecidas, e isso se explica por suas origens. No entanto, a intervenção mais eficaz é evitar que os indivíduos desenvolvam doenças ou comportamentos problemáticos, ou uma prevenção primária. Isso funciona melhor e custa menos – desde que tenhamos a coragem de agir agora, com base em resultados futuros muito prováveis.

A chave é estar vários passos à frente

Os líderes corporativos devem estar sempre pensando vários passos à frente sobre o capital humano, entendendo como as mudanças que estão por vir afetarão sua força de trabalho, identificando as habilidades que lidarão com a turbulência e treinando seu pessoal com esse objetivo.

No campo da saúde física, os times de benefícios lideram o caminho no pensamento voltado para o futuro. Eles trabalham para garantir que os planos de saúde cubram todos os serviços de cuidados preventivos recomendados pelo governo, como imunizações. Eles procuram especialistas e diretores médicos para orientação sobre as últimas tendências em prevenção e promoção da saúde. Eles advogam que se ofereça coisas como academias para ajudar a evitar doenças cardíacas ou apoio para parar de fumar para prevenir o câncer de pulmão. Ao fazê-lo, eles prolongam a vida dos funcionários e reduzem os custos de assistência médica para indivíduos e corporações – um verdadeiro ganha-ganha.

Mas, no campo da prosperidade, sobretudo psicológica, a prevenção primária é geralmente mais sutil e mais difícil de fazer. Por quê? A resposta tem vários aspectos.

A primeira parte já vimos. A perspectiva integrada necessária a uma postura proativa é desafiada pela divisão entre gerenciar os custos da doença (benefícios) e gerenciar as métricas de crescimento (T&D). Separar as funções de assistir e de crescer pode prejudicar ambas e, mais, prejudicar o foco na construção das principais habilidades que naturalmente as unem.

Um segundo obstáculo para a implantação da prevenção primária em prosperidade surge de crenças mais profundas sobre a psicologia humana. Ainda há um bocado de líderes corporativos influentes que não veem o bem-estar psicológico dos funcionários como algo que faça parte da responsabilidade da organização. Pode ser que não tenham crescido em corporações que tivessem uma cultura de apoio aos funcionários. Mesmo que reconheçam, em alguma medida, que os trabalhadores felizes têm um desempenho melhor, eles podem não ver razão para mudar as coisas. Alguns se baseiam no pouco uso dos programas de assistência, o que pode acontecer pelo estigma ou baixa qualidade, como evidência de que os funcionários não querem essa ajuda.

Em terceiro lugar, há o desafio considerável de provar o retorno do investimento em programas de bem-estar psicológico. Qualquer programa de RH exige um orçamento, e ações de maior porte, seja treinamento de resiliência ou de inovação, acabam passando pelo CFO ou sua equipe. Finanças falam a linguagem da eficiência: considerando tal investimento, eles querem saber o resultado, pode ser economia de custos ou outra eficiência.

Progresso pessoal não pode ser vendido como eficiência, mas como eficácia. Soluções eficientes produzem os mesmos resultados mais rapidamente, com o mínimo de desperdício. Soluções eficazes nos levam aos melhores resultados, ponto final. Capacitar funcionários com habilidades como rapport rápido (a capacidade de construir confiança rapidamente em diversas equipes) ou prospecção (a capacidade de imaginar e planejar produtivamente cenários futuros) evita resultados ruins, melhorando o desempenho e a retenção.

Enxergar a cadeia de causalidade com clareza requer modelos de regressão estatística, familiaridade com medidas psicométricas comuns e uma compreensão decente da epidemiologia relacionada à saúde mental. Não se parece em nada com o caso de negócios padrão. É complexo e, por essa razão, facilmente descartado como muito difuso para merecer investimento.

Em quarto lugar, prosperar leva tempo. Se a miopia da liderança corporativa a fizer focar em ganhos de curto prazo não vai querer pagar para uma prosperidade que não vê. O curto prazo é um inimigo do crescimento no local de trabalho e, portanto, também o inimigo do desempenho, da produtividade e do sucesso sustentável. Mas os ganhos de longo prazo na produtividade dos funcionários mais felizes reembolsarão o investimento muitas vezes.

Uma das grandes ironias, é claro, é que as empresas já gastam uma tonelada de dinheiro em programas que não são nem eficientes nem eficazes, mas, de alguma forma, são financiados de qualquer maneira. Lembram-se dos US$ 360 bilhões queimados? Como isso passou pelo CFO? Um tal volume de investimento nos diz que a maioria das corporações acredita que deveria estar fazendo alguma coisa. Essa é a boa notícia. Mas os principais atores envolvidos na aprovação de grandes investimentos – incluindo compras, finanças, jurídico e até mesmo muitos em RH – geralmente não sabem dizer quais projetos poderão ser aprovados. Não é fácil separar o que é realmente baseado em evidências do que apenas fica bem no papel. A inclinação natural para um não especialista é escolher a opção com menor custo e maior descrição. Na falta de conseguir ponderar o impacto no desempenho e no bem-estar de várias propostas, a que faz mais barulho muitas vezes leva a melhor.

Chegamos ao último obstáculo para a abordagem proativa para a prosperidade dos funcionários: a tradução da ciência comportamental em prática. Será que realmente sabemos o suficiente para ter uma noção de quais habilidades psicológicas serão mais vitais para o sucesso hoje e no futuro, e ainda reduzir o risco de doença emocional? A ciência é precisa o suficiente para orientar o investimento? Acreditamos que a resposta a essas perguntas é um gigantesco SIM.

Temos mais de 30 anos de dados documentando a relação entre a melhoria do bem-estar psicológico e a redução dos riscos de inúmeras doenças mentais e físicas, e detalhando as intervenções que funcionam. Do lado da ciência aplicada, nossa indústria está em sua terceira ou quarta geração de novas intervenções, plataformas, ferramentas e serviços baseados em evidências para apoiar o crescimento e o bem-estar dos funcionários. Nossa pesquisa identificou as cinco principais habilidades psicológicas que os trabalhadores precisarão para ter sucesso em um mundo cada vez mais volátil, global e automatizado. As organizações podem não ser capazes de enfrentar todos esses desafios de uma só vez, mas temos todas as evidências de que precisamos para começar de forma responsável.

Como superar os obstáculos à prevenção

Todos os obstáculos listados acima são superáveis. Podemos ver isso nas experiências das principais corporações que se concentram diretamente em prosperar. Essas corporações trabalham para preencher a lacuna entre as áreas de benefícios e T&D pela colaboração entre os que estão no seu topo.

Na empresa de hotéis Hilton, os gestores seniores de T&D e DE benefícios já estabelecem uma parceria para essa integração de ideias no que se refere ao apoio que seus funcionários mais precisam, trabalhando de trás para frente a partir do resultado desejado comum da prosperidade dos funcionários. Como resultado, a empresa é consistentemente classificada globalmente como um dos melhores lugares para se trabalhar, superando com regularidade as empresas que costumam receber elogios. Seu sucesso demonstra que não se trata de gastar mais na experiência do funcionário.

Não há necessidade de regalias como campos de golfe ou lavanderias, mas de gastar com mais sabedoria. Nas palavras de Laura Fuentes, CHRO do Hilton, "para mim, tudo se resume em criar não uma experiência de trabalho ou uma experiência de funcionário, mas uma experiência humana que faça com que as pessoas se sintam vistas, bem-vindas, ouvidas, cuidadas e possam cuidar de suas famílias e entes queridos, e que pertencem a algo maior do que eles mesmos". Uma visão sem dúvida ousada, e que requer colaboração entre funções.

Em algumas organizações, pode não ser suficiente fazer funcionar as estruturas e processos disponíveis, no entanto, o que vai demandar uma ação mais profunda. Essa opção de abordagem unificaria estruturalmente os responsáveis pela prosperidade dos trabalhadores, incluindo grande parte de benefícios e T&D, em uma única unidade que chamaremos de equipe de prosperidade de funcionários. Essa equipe de prosperidade seria responsável pela saúde física e emocional, crescimento pessoal e crescimento profissional de cada funcionário. Os vários stakeholders, de investidores a clientes e liderança sênior, deixariam a cargo da equipe de prosperidade manter o ativo mais valioso da empresa – seu pessoal – pronto para enfrentar os desafios imprevisíveis que estão por vir.

Os principais indicadores de sucesso da equipe de prosperidade incluiriam medidas como a avaliação (de Martin Seligman) de emoção positiva, engajamento, relacionamentos, significado e realização e outras métricas que indicam níveis de resiliência, inovação, produtividade e prospecção. Seus principais investimentos seriam revisados e aprovados por tomadores de decisão que conheçam de fato as ciências comportamentais, com foco na prevenção primária. O financiamento contínuo para qualquer programa dependeria de uma melhoria mensurável das métricas mais importantes da equipe de prosperidade: retenção de funcionários, desempenho e custos de assistência médica.

Essa transformação estrutural significativa também exigiria um pensamento cuidadoso sobre quais funções que hoje estão sob os guarda-chuvas de R&B e T&D e que precisariam ser refinadas para preservar o foco dessa equipe. E uma reformatação tão substancial do RH – seja por uma reestruturação profunda ou por uma colaboração estreita e frequente entre T&D e benefícios – exige a adesão não apenas do CHRO, mas também do CEO e até do conselho de administração.

Esses líderes precisam compartilhar uma visão comum de prontidão da força de trabalho que honre a prosperidade e a agilidade dos funcionários como o baluarte mais forte da empresa contra a incerteza acelerada do futuro.