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Revisitando o burnout à luz da Covid-19 (parte 1 de 4)

Nesta primeira parte de uma série de artigos, abordo como os executivos brasileiros já estavam esgotados antes da pandemia e analiso como a covid-19 pode ter agravado essa situação

Colunista Paul Ferreira

Paul Ferreira

06 de Fevereiro

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Artigo Revisitando o burnout à luz da Covid-19 (parte 1 de 4)

No momento atual, muitas pessoas e empresas enfatizam que a pandemia do novo coronavírus rompeu barreiras, acelerou tendências e fez transformações esperadas para os próximos cinco a dez anos chegarem em apenas alguns meses. Ensino a distância, home office, inúmeras mudanças nos comportamentos de consumo e telemedicina são algumas das transformações aceleradas durante o isolamento que permanecerão em nossas vidas após o fim da pandemia.

Assim, quero convidá-los a pensar comigo, através de uma série publicada em quatro partes - a partir deste mês até o final de março -, sobre outra tendência, ainda subestimada, na qual, na minha opinião, indivíduos, organizações e sociedades precisam prestar atenção urgentemente: a síndrome de burnout. Ela já vinha ocorrendo com grande intensidade e, com a tensão e a fadiga extremas provocadas pela pandemia, foi agravada.

Criador do termo, o psicanalista alemão Herbert Freudenberg descreveu em 1974 que a síndrome de burnout é “um estado de esgotamento físico e mental com origem intimamente ligada à vida profissional”.

Para conseguirmos lidar melhor com isso, dedicarei minhas colunas de fevereiro e março a revisitar o burnout à luz da Covid-19, como um “wake-up call” que considero extremamente necessário. O tema merece aprofundamento, porque o burnout é algo complexo, multifatorial e suas consequências podem desencadear uma espiral negativa no desempenho individual e organizacional.

Neste primeiro artigo, exploro três fatores do contexto profissional que se correlacionam fortemente com o esgotamento dos executivos.

No segundo artigo, analisarei como estes elementos estão sendo afetados pela crise e contribuirei com percepções adicionais sobre o papel e estratégias que os indivíduos, gestores e organizações desenvolvem na sua prevenção.

Burnout no Brasil: já era crítico antes

Qual o recorte do Brasil nessa tendência mundial? Vejamos alguns dados relativos ao burnout por aqui antes da pandemia.

O primeiro alerta sobre a relevância disso veio com a minha participação numa matéria do Financial Times sobre o tema, sete dias antes que São Paulo entrasse em confinamento. A jornalista disse conhecer a importância do fenômeno no Brasil e procurava dicas práticas sobre como executivos poderiam minimizar os riscos de sofrer burnout.

De fato, ao olharmos para o nosso País, várias pesquisas vêm alertando sobre a prevalência dessa doença na força de trabalho brasileira. Em 2018, segundo uma estimativa da Internacional Stress Management Association, 32% dos profissionais sofriam com esgotamento no ambiente de trabalho.

Outro levantamento, realizado em nove países pela mesma associação, mostrou que o Brasil ocupava o segundo lugar em nível de estresse no ambiente de trabalho, ficando atrás somente do Japão. Vamos lembrar que, no Japão, morrer por excesso de trabalho é “comum” o suficiente para ter seu próprio nome: “karoshi”.

Em um evento que realizei com o Jeffrey Pfeffer em setembro de 2019, o teórico dos negócios e dos recursos humanos compartilhou dados de seu último livro que apontam que o Brasil ocupava o quinto lugar nas taxas de depressão e o primeiro no mundo em transtornos de ansiedade dos funcionários. Recentemente, a Organização Mundial da Saúde afirmava que, no Brasil, 11,5 milhões de pessoas sofriam com depressão e que, até 2030, essa seria a doença mais comum no País.

Mas... quais são os fatores por trás do fenômeno?

Fator #1: excesso de trabalho

Há uma desconexão persistente entre as horas de trabalho semanais máximas estabelecidas por lei (geralmente não mais de 48 horas, embora haja diferenças entre os países – 35 horas na França, por exemplo) e por quanto tempo os profissionais, especialmente aqueles em início de carreira, efetivamente trabalham.

A maioria dos gestores que frequentam as minhas aulas de educação executiva dizem que trabalham entre 49 e 58 horas. Alguns até afirmam que dedicam de 80 a 90 horas por semana em momentos críticos de um projeto ou de fechamento fiscal.

Se você perguntar aos executivos, eles dirão que o recurso de que mais precisam é tempo. Eles querem fazer muitas coisas, mas não têm tempo suficiente. Como consequência, muitas vezes estão ocupados demais para pensar no futuro e não conseguem dedicar tempo a promover mudanças, inspirar e motivar seus subordinados.

Curiosamente, se você observá-los, verá que eles estão sobrecarregados com tarefas rotineiras, gerenciando projetos em andamento, lidando com centenas de e-mails, correndo de reunião em reunião, fazendo inúmeros telefonemas e apagando fogo incêndio após incêndio.

Em suma, você verá uma quantidade surpreendente de atividades em movimento rápido que quase não permitem tempo para reflexão e pouco contribuem para a criação de valor. Dessa maneira, as horas gastas no trabalho costumam estar inversamente relacionadas com produtividade, sendo mental e fisicamente prejudiciais a nossa saúde.

Fator #2: subutilização de propósitos

De maneira ampla, cada vez mais é cultivada a ideia de que o propósito de uma empresa, e seu desdobramento para qualquer colaborador, é fundamental para o sucesso da organização.

Assim, empresas que adotam uma visão mais ampla do propósito, como um conjunto de crenças sobre o significado do trabalho, tendem a ser mais sustentáveis no longo prazo. O objetivo, nesse caso, é ir além da maximização do lucro, ou de quaisquer medidas quantitativas de desempenho financeiro.

Similarmente, funcionários convictos de que agregam valor com os produtos que criam, ou com os serviços que fornecem, estão dispostos a ir mais longe. Eles se concentram menos nos elementos monetários do trabalho, como salário, e mais no impacto global do projeto e, por consequência, apresentam menos riscos de sofrer de burnout.

Contudo, estudos como este da EY sugerem que o propósito, embora seja uma ferramenta poderosa, é subutilizado. Comparemos as estatísticas de poder e de subutilização.

Primeiro, o poder da ferramenta: • 89% dos executivos entrevistados disseram que um forte senso de propósito coletivo impulsiona a satisfação do funcionário. • 84% disseram que um propósito pode afetar capacidade de transformação de uma organização. • 80% reportaram que ajuda a aumentar a fidelidade do cliente.

Agora, a mesma pesquisa mostrou a subutilização: • 46% dos entrevistados disseram que na empresa em que trabalham há um forte senso de propósito. • 44% responderam que a empresa ainda está tentando encontrá-lo.

Fator #3: liderança autoritária e controladora

Além disso, estudos sugerem que uma conduta autoritária do líder (caracterizada pela centralização do poder e pela forte determinação de políticas por ele, sem a participação do grupo) tende a produzir elevada tensão, frustração e até comportamentos agressivos entre os membros de equipes.

O estresse que surge dessa degradação na autonomia e no controle do trabalho pode, na verdade, levar a doenças de curto prazo e mudanças de longo prazo no estado de saúde. Assim, os funcionários têm 43% menos probabilidade de experimentar altos níveis de esgotamento quando podem escolher quais tarefas fazer, quando fazê-las e quanto tempo dedicar a elas.

Vale observar que o tipo de relação entre gestor e subordinado que desencadeia uma síndrome de burnout atrapalha o processo de tomada de decisão. Por outro lado, os profissionais que se sentem apoiados por seu gerente dizem ter cerca de 70% menos probabilidade de sofrer esgotamento em termos regulares, segundo pesquisas.

Fator #4: ambiente e contexto de trabalho inadequados

As organizações devem encontrar o que é melhor para a maioria de seus funcionários e, ao mesmo tempo, fornecer alternativas para as preferências pessoais.

Nos últimos anos, as empresas fizeram isso principalmente revisando seus espaços de escritório seguindo uma lógica de “open space”, o que resultou na redução da quantidade de espaço alocado para cada funcionário.

Entretanto, cada indivíduo tem seu ambiente organizacional favorito. Por princípio, nesse espaço, o indivíduo procura encontrar a sua melhor maneira de trabalhar.

Um estudo de 2011 destacou as principais dimensões associadas ao design e ergonomia do local de trabalho influenciam a saúde mental. A luz afeta a regulação circadiana; luz e cor afetam o humor; o design impacta as interações sociais; e, claro, o design influencia a privacidade e a capacidade das pessoas de controlar os estímulos aos quais são expostas.

Em particular, quando os funcionários são frequentemente interrompidos, a quantidade e a qualidade do seu trabalho são afetadas – bem como o seu bem-estar.

Isso explica por que o trabalho remoto, como uma modalidade que oferece maior flexibilidade para os profissionais, era uma tendência em muitos setores de atividade bem antes da pandemia, especialmente nos setores tecnológico e de serviços. Um estudo publicado em 2019 pelo International Workplace Group revelou que o trabalho flexível estava aumentando, com 50% dos funcionários trabalhando globalmente fora da sede por pelo menos 2,5 dias por semana.

Ao mesmo tempo, muitos já estavam familiarizados com a forma como a solidão de trabalhar remotamente pode afetar a saúde mental. Uma pesquisa de 2019 revelou que 82% dos trabalhadores remotos no setor de tecnologia nos EUA sentiam-se exaustos, com 52% relatando que trabalham mais horas do que no escritório e 40% sentindo que precisavam contribuir mais do que seus colegas.

Fator #5: desequilíbrio entre o pessoal e o profissional

Outro ponto de tensão que pode levar ao burnout relaciona-se com a questão infindável sobre como equilibrar trabalho e vida pessoal e seus profundos impactos no bem-estar. Uma pesquisa apontou que 90% dos pais e 95% das mães vivenciaram conflitos entre trabalho e família.

Isso tem várias consequências, como já sabemos. Estudos ainda demostram uma condução ao absenteísmo, mais rotatividade, menor participação na força de trabalho (especialmente para mulheres) e uma redução da produtividade.

O que podemos fazer

Apesar da relevância desses problemas, as empresas não têm conseguido resolver essas demandas de forma adequada.

Em linha com essas reflexões, três questões se levantam: 1. Como a crise do Covid-19, que aparentemente mudou tudo, interfere nesses fatores de burnout? 2. A pandemia irá catalisar a tomada de consciência ou agravar muitas das mudanças já em andamento? 3. Quais respostas podem ser desenvolvidas ao nível individual e organizacional para minimizar a incidência do burnout no meio corporativo?

Abordarei as respostas na minha próxima coluna, em março.

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Colunista

Colunista Paul Ferreira

Paul Ferreira

Professor em tempo integral de Liderança e Estratégia na Fundação Dom Cabral (FDC). Diretor do Centro de Liderança da FDC, assim como Diretor do Programa para C-Level, STC – Managing to Lead in the New Economy, em parceria com a Kellogg School of Management .

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