Repense a arquitetura organizacional e coloque o propósito em tudo

Na última década, as ideias de propósito ambiental e social se tornaram cada vez mais presentes na retórica pública das empresas. Mas, embora declarações e metas referentes a isso sejam abundantes, os investimentos na transformação do portfólio e da estratégia do negócio segundo essa lógica ainda registram números baixos e grande dispersão. Não para por aí: poucos investimentos são priorizados e/ou estão integrados à estratégia corporativa de longo prazo e aos planos operacionais.

Como as empresas podem incorporar significativamente o propósito corporativo como o autêntico princípio orientador da empresa?

Neste artigo, extraído do meu livro Beyond Shareholder Primacy: Remaking capitalism for a sustainable future, desenvolvo um framework prático para verdadeiramente embarcar o propósito no negócio, com base na experiência de várias empresas inovadoras.

Ao incorporar um propósito social/ambiental mais elevado como algo niclear na busca de negócios e comprometer-se a defender uma mudança maior do sistema e um redesenho institucional de acordo, os líderes empresariais podem ajudar a catalisar uma forma realmente sustentável de capitalismo, projetada para lidar com os desafios existenciais que enfrentamos no século 21.

A casa da sustentabilidade transformacional

A maioria dos esforços corporativos para incorporar o propósito social envolve um número relativamente pequeno de pessoas seniores – líderes de alto escalão, funcionais e de negócios.

O potencial de envolver e alinhar totalmente toda a organização, incluindo a média gerência e os funcionários da linha de frente, permanece inexplorado.

Se não houver foco na transformação da organização inteira, existe o risco de que sua chefia (ou seja, a alta administração) se desconecte do corpo (membros organizacionais), tornando todo o esforço ineficaz e potencialmente contraproducente.

Para entender a natureza dessa desconexão com mais profundidade – e a melhor forma de lidar com ela –, eu e meus colegas Priya Dasgupta e Kate Napolitan examinamos de perto alguns valores corporativos verdadeiramente diferenciados e inovadores. Observamos uma seleção de quase 15 empresas que identificamos como fora da curva quando se trata de propósito social, sustentabilidade e transformação corporativa.

Descobrimos que articular um propósito claro é necessário, mas não suficiente para a tarefa de focar a atenção da empresa nos desafios reais que busca enfrentar.

Nosso estudo descobriu que incorporar a sustentabilidade e um propósito social no DNA central de uma empresa requer o realinhamento sistemático de toda a arquitetura corporativa, incluindo propósito, metas, métricas e estratégias, bem como os principais elementos organizacionais – estrutura, sistemas, processos, recompensas e incentivos.

Pegamos emprestada a metáfora da “casa” da Griffith Foods, uma das empresas que estudamos, para representar como esses vários blocos de construção se encaixam como um sistema, criando um framework.

Propósito embarcado: a nova arquitetura corporativa

Nosso framework imagina a empresa como uma casa. [Veja figura abaixo.] Os valores corporativos formam sua base, e o propósito corporativo serve como o teto, que cobre todo o restante. Aspirações e buscas, metas e métricas, remuneração e incentivos, e estratégia constituem os diferentes andares da organização orientada por propósito.

Os valores da base da casa são aqueles compartilhados na empresa – têm a ver com o que a empresa acredita e com como as pessoas concordam em se comportar em sua vida diária no trabalho.

O telhado, que serve para abrigar, proteger e cercar todo o resto dentro da casa, é o propósito da empresa – uma articulação clara de por que a empresa existe.

As aspirações e buscas corporativas servem para dar textura e clareza ao propósito – quais impactos positivos específicos a empresa procura causar no mundo por meio do negócio.

O andar intermediário da casa é então composto pelos elementos centrais da estratégia, que definem como a empresa irá formatar o objetivo de ter sucesso em atingir as aspirações e buscas: estrutura e governança, experimentos e iniciativas, tecnologias e capacidades, parcerias e plataformas.

Por fim, metas e métricas específicas servem para acompanhar o progresso; recompensas e incentivos são então desenvolvidos para todos na empresa para permitir engajamento e realização.

Vamos examinar cada um dos elementos da arquitetura corporativa com mais profundidade, com exemplos das 14 empresas que estudamos.

Em que acreditamos: valores. As empresas transformacionais que examinamos estabeleceram uma base sólida construída sobre os valores de suas organizações.

Esses valores vividos compõem a cultura da empresa e abrangem o que ela acredita e como as pessoas se comportam umas com as outras e com seus stakeholders.

A base deve ser forte o suficiente para apoiar tudo o mais que a organização aspira a se tornar.

Por que existimos: propósito. Com valores que servem de base, o telhado da casa consiste em uma clara articulação do propósito corporativo.

Um propósito social convincente é distinto dos esforços para articular a visão e a missão corporativas, que geralmente são de natureza competitiva ou técnica, enfatizando os pontos fortes da empresa e como eles levariam ao sucesso competitivo no futuro.

O propósito transformacional, por outro lado, dá voz ao motivo pelo qual a empresa existe – que impacto positivo ela busca ter no mundo. É um chamado moral à ação, um propósito maior, que promove a conexão emocional e o compromisso por parte dos membros da organização.

O objetivo da SC Johnson é “tornar o mundo um lugar melhor para a próxima geração, sendo uma empresa familiar que trabalha para um mundo melhor”.

O objetivo da Ben & Jerry’s é promover o movimento global por justiça social, econômica e ambiental por meio da “prosperidade conectada”. Para a Ben & Jerry’s, o sorvete é apenas um meio para um conjunto mais nobre de fins.

A Griffith Foods envolveu a base na definição de seu propósito corporativo: “Combinamos cuidado e criatividade para nutrir o mundo”.

Praticamente todas as empresas de ponta que estudamos proclamaram propósitos que se concentravam em seus papéis no mundo e forneciam o porquê por trás de tudo o que faziam.

Entre esse grupo de empresas “discrepantes”, o propósito também serviu para informar e orientar a estratégia por meio de um conjunto convincente do que chamo de aspirações e buscas.

O que solucionamos: aspirações e buscas. Declarações elevadas de propósito podem gerar frustração e cinismo se parecerem meros chavões ou não se conectarem com a realidade enfrentada por gestores e funcionários.

Para superar esse potencial de desconexão, muitas das empresas em nosso estudo desenvolveram aspirações e buscas para dar vida ao propósito corporativo e servir como tecido conjuntivo para o desenvolvimento de estratégias, metas, métricas, recompensas e incentivos.

A Interface, líder em carpetes e pisos, com sede em Atlanta (EUA), por exemplo, assumiu a missão de “liderar a revolução industrial”.

A intenção é construir um negócio que seja negativo em emissões de carbono e influenciar outras empresas a tomar suas próprias ações para reverter o aquecimento global.

A empresa busca transformar fundamentalmente a indústria por meio de parcerias focadas em problemas reais, ações conjuntas e inovação política. Essa busca da Interface quer catalisar uma mudança maior no sistema – um impacto metafórico do Escopo 4, métrica de emissões evitadas capaz de transformar mercados inteiros e cenários da indústria.

Juntas, aspirações e buscas servem como sustentação para a mudança, traduzindo propósito e intenção em estratégia e realidade operacional.

Como vencemos: estratégias e iniciativas. Para viver o propósito e tornar reais as aspirações e buscas, estratégia e execução são fundamentais. É preciso foco organizacional (estrutura e governança), inovação e iteração (experimentos e iniciativas), investimento em competências essenciais para o futuro (tecnologias e capacidades) e alcance do ecossistema mais amplo (parcerias e plataformas) para tornar as aspirações e buscas uma realidade.

Uma estrutura e um sistema de governança com sustentabilidade incorporada, em vez de ficar como algo lateral, estabelecem funções e responsabilidades claras para permitir a definição de prioridades, as tomadas de decisão e a execução da estratégia.

A governança ajuda a incorporar os esforços de sustentabilidade, começando com o conselho e o CEO e apoiada por uma equipe dedicada.

Na Unilever, por exemplo, todo comitê de nível de diretoria tem um mandato relacionado ao propósito a cumprir, com o CEO sendo o responsável final pela entrega desse propósito.

Um conselho engajado e alinhado é crucial para superar as inevitáveis pressões por desempenho de curto prazo que podem servir para bloquear o investimento e o compromisso necessários para realizar a transformação.

No caso da Unilever, o conselho apoiou a ousada iniciativa do ex-CEO Paul Polman de abolir os relatórios trimestrais de resultados, o que serviu para abrir as portas para um pensamento de longo prazo na empresa, consistente com seu propósito.

Na Trane Technologies, uma empresa de manufatura focada em controle climático e refrigeração, a estrutura de governança da empresa inclui conselhos consultivos de sustentabilidade internos e externos, bem como o Centro de Eficiência Energética e Sustentabilidade, fundado em 2010 para integrar a sustentabilidade às operações.

A Trane Technologies também é uma das primeiras empresas industriais a ter uma meta de sustentabilidade, ligada ao CEO, focada na redução de gases de efeito estufa.

Essa meta do CEO serve para enquadrar as metas climáticas para toda a equipe sênior, seguindo para todos os níveis da empresa, tornando-se efetivamente um indicador-chave de desempenho em toda a organização.

Essa governança clara permite a busca de experimentos e iniciativas – sejam eles projetos-piloto ou sondagens de mercado de pequena escala –, novos produtos e serviços ou uma revisão dos modelos de negócio existentes – de acordo com o propósito e as aspirações da empresa.

Por exemplo, a Essilor, líder global em cuidados com a visão, criou uma divisão de missão completamente nova, focada em levar a correção da visão a pessoas desassistidas do mundo como parte de sua iniciativa See Change.

O See Change catalisou o desenvolvimento e o lançamento de dezenas de novas tecnologias de baixo custo destinadas a alcançar os 2,5 bilhões de pessoas de baixa renda no mundo com visão deficiente não corrigida.

A iniciativa também resultou em novos modelos de negócios inovadores para alcançar áreas rurais remotas, como o programa de micro-óptica Eye Mitra, que treina homens e mulheres locais em condição de subemprego para prestar cuidados oftalmológicos.

A Cemex, uma empresa mexicana de materiais de construção, é conhecida há muito tempo por suas iniciativas estratégicas focadas em atender às pessoas desassistidas na base da pirâmide.

A partir da década de 1990, a Cemex lançou uma série de experimentos com o objetivo de desenvolver novos modelos de negócios em moradias acessíveis e sustentáveis fora do alcance do negócio atual.

Ao fazer isso, a Cemex está construindo a rede de parceiros e modelos de negócio necessários para moldar o ecossistema de construção de amanhã.

Experimentos e iniciativas não podem ter sucesso a menos que as empresas também identifiquem e invistam em tecnologias e recursos que usarão para transformar o negócio de acordo com seu propósito e aspirações.

Também pode ser necessário abandonar produtos e tecnologias tradicionais que não estão alinhados com as aspirações futuras.

Nossa pesquisa mostrou que as empresas líderes normalmente investem de 5% a 15% da receita em P&D na busca de se transformar nas companhias sustentáveis do futuro.

Nas últimas duas décadas, a DSM (agora DSM-Firmenich AG) transformou-se de uma mineradora e petroquímica (DSM inicialmente significava Dutch State Mines) em uma empresa de base científica com foco em nutrição e inovação para a economia de base biológica, circular e de baixo carbono do amanhã.

Nossa exploração também mostra que as empresas de ponta estão percebendo que parcerias e plataformas estratégicas são fundamentais para cumprir as propostas de valor social mais amplas associadas às buscas corporativas.

Ecossistemas de parceria e engajamento em plataformas colaborativas mais amplas podem abordar mudanças sistêmicas além das capacidades da própria empresa.

Em linha com sua aspiração de aumentar a renda dos agricultores, a Mars estabeleceu o Farmer Income Lab – um laboratório de ideias (think-and-do-tank) colaborativo com o objetivo de elevar as comunidades de pequenos agricultores como um todo, garantindo assim cadeias de fornecimento sustentáveis para a empresa no futuro.

O que medimos e como aceleramos: metas e indicadores, remuneração e incentivos. As empresas com propósito verdadeiramente incorporado desenvolvem um sistema interconectado começando com o propósito, que se espalha para aspirações e buscas, que por sua vez são rastreadas por meio de metas e métricas específicas e reforçadas por meio do sistema de recompensas e incentivos.

O propósito é duradouro; as aspirações e buscas são de longo prazo e servem como faróis para o desenvolvimento de estratégias e planos de negócios, mas também podem evoluir conforme necessário; espera-se que as metas e métricas sejam atualizadas, revisadas e alteradas periodicamente à medida que o mundo (e as condições do negócio) mudam; e recompensas e incentivos são atualizados todos os anos.

Aspirações e buscas servem como o tecido conjuntivo que conecta o propósito corporativo amplo e duradouro às realidades do negócio mais imediatas e práticas operacionalizadas por meio de metas, métricas, recompensas e incentivos em constante evolução.

Uma vez que a Seventh Generation desenvolveu um conjunto de aspirações da empresa com metas e métricas associadas, a liderança deu o passo para conectá-las diretamente às recompensas e incentivos dos membros da organização.

Na Seventh Generation, cada funcionário faz parte do sistema de incentivo de bônus. Dependendo do cargo e nível na empresa, os bônus constituem entre 10% e 50% da remuneração total. As metas comerciais e financeiras constituem 80% do bônus; os 20% restantes estão focados no progresso em direção às quatro aspirações de negócios focadas na sustentabilidade da empresa.

Para se qualificar para o bônus, todos os funcionários devem participar de um programa de voluntariado comunitário e de um programa anual de educação e conscientização sobre liderança/sustentabilidade.

Essa participação também forma a base para a definição de metas e métricas de desempenho individuais dos funcionários, feitas em conjunto pelos funcionários e seus gestores.

Para a maioria das empresas, no entanto, as metas e métricas estão desconectadas do propósito: as métricas, juntamente com recompensas e incentivos, geralmente se concentram no progresso do negócio no curto prazo – o que foi alcançado neste trimestre ou neste ano – enquanto quase nunca abordam metas e aspirações de longo prazo.

Esses objetivos de curto prazo desmotivam as pessoas, estreitando seu foco e diminuindo sua criatividade, e minam a paixão e o compromisso desesperadamente necessários para resolver os enormes desafios globais que enfrentamos.

No entanto, a incorporação eficaz de propósito requer autenticidade e compromisso emocional, não apenas recompensas monetárias e incentivos financeiros.

Com isso em mente, vamos examinar mais de perto o desafio de envolver efetivamente a média gerência e a base de funcionários na realização do propósito, aspirações e buscas da empresa.

Motivação para o bem

Um crescente número de pesquisas indica que um propósito ou missão organizacional inspiradora pode resultar em maior identificação pessoal, compromisso organizacional, engajamento, criatividade, desenvolvimento de capacidades e satisfação de necessidades entre membros e funcionários da organização.

Robert Quinn e Anjan Thakor, por exemplo, propuseram uma economia de propósito superior: “A adoção de um propósito superior autêntico cria um vínculo entre os funcionários e o propósito e os motiva a trabalhar mais, ser mais empreendedores e subordinar seu interesse próprio ao bem comum, tudo para ajudar a organização a servir ao seu propósito maior”.

Eles reforçam: “Esse senso de propósito resulta em melhor desempenho econômico. No entanto, essas coisas acontecem apenas se os funcionários acreditarem que o propósito é autêntico”.

O propósito autêntico é, portanto, paradoxal: resulta em maior motivação e melhores resultados de negócios somente quando não é realizado com a intenção de gerar melhores resultados de negócios.

Para gerar essa crença, o propósito maior deve ser o árbitro de todas as principais decisões do negócio – não apenas quando é conveniente ou atende às necessidades de desempenho de curto prazo.

Os líderes devem comunicar regularmente o propósito maior, integrá-lo à estratégia de negócio e efetivamente tecer um propósito superior autêntico no trabalho e nas decisões do dia a dia da média gerência e dos funcionários de linha.

Muitas empresas tentaram impulsionar o propósito e a sustentabilidade estabelecendo metas “ambiciosas” e vinculando a remuneração dos executivos a elas.

Infelizmente, os gestores intermediários e as bases geralmente respondem com ceticismo às declarações de propósito elaboradas pela alta administração e às demandas de seus superiores para mudar suas rotinas de trabalho com base em novas expectativas transmitidas de cima.

“Cenouras e chicotes” podem produzir uma mudança de comportamento de curto prazo, mas esses incentivos externos raramente produzem a mudança de mentalidade necessária para que a transformação em larga escala aconteça, muito menos a identificação emocional e o compromisso organizacional desejados.

As empresas de ponta em nosso estudo reconheceram que o incentivo mais poderoso é o trabalho significativo e gratificante e, portanto, têm como objetivo ativar os funcionários por meio de iniciativas focadas na conscientização e compreensão sobre o propósito e as aspirações das empresas, incorporação de propósito em descrições de cargos e avaliações de desempenho, bem como recompensas e incentivos.

De fato, essas empresas normalmente pediam a todos os gestores e funcionários que contribuíssem pessoalmente para o propósito corporativo como um KPI (propósito pessoal) e muitas vezes vinculavam essas contribuições diretamente ao sistema de bônus.

Olhando para o futuro, então, a transformação para a sustentabilidade não será apenas uma questão de como motivar ou incentivar os funcionários externamente, mas, em vez disso, como promover e nutrir efetivamente uma maior qualidade de motivação interna dos funcionários.

De fato, parece que transformar o negócio em uma “causa” convincente é a melhor maneira de capturar a imaginação – e a dedicação ao trabalho – dos funcionários e membros da organização.

Reconstruindo a casa

Supondo que uma empresa já tenha desenvolvido uma declaração de propósito social que se concentre amplamente no impacto positivo que a organização busca ter no mundo, o próximo passo é dar vida a esse propósito de uma forma que:

• define quais impactos positivos específicos – aspirações e buscas – a empresa busca causar no mundo por meio do negócio (subir o nível da organização no mundo);
• integra as aspirações e buscas com os sistemas e processos estratégicos e operacionais da empresa (walk the talk, que significa garantir que a prática seja coerente com o discurso);
• inspira gestores de nível médio e funcionários, alinhando seus valores e motivações pessoais com o propósito, práticas e processos da empresa (fazer a organização viver o propósito).

Subindo o nível. O primeiro passo é desenvolver um conjunto atraente de aspirações do negócio e uma busca corporativa que torne o propósito operacional. Eu recomendo os seguintes passos:

• Estimule o pensamento. Os participantes do processo de definição de aspirações e missões devem ser selecionados entre os principais membros internos (liderança corporativa, funcional e de negócios) e externos (especialistas em conteúdo, clientes, fornecedores e organizações não governamentais/representantes do governo) da empresa.
• Faça a distinção entre objetivos, aspirações e buscas fundamentais. Envolva os participantes em um processo para identificar os principais desafios e oportunidades de sustentabilidade para a empresa. Separe as metas fundamentais de sustentabilidade (por exemplo, uso de energia e água) das aspirações de negócios focadas na sustentabilidade e das buscas corporativas que servem para definir e operacionalizar a ampla declaração de propósito da empresa. Uma vez finalizada, a responsabilidade pelas metas fundamentais pode ser dada aos líderes funcionais nas áreas de P&D, sourcing, operações, meio ambiente e RH.
• Proponha métricas. Defina as métricas financeiras esperadas e os impactos sociais positivos para as aspirações do negócio e a busca corporativa que serão usadas para acompanhar o progresso.

Walking the talk. É preciso compartilhar as metas, aspirações e busca com os membros da organização, bem como começar a integrar tudo a estratégias, sistemas formais e processos da empresa.

• Envolva a gestão empresarial. Buscar informações de negócios e da média gerência sobre a melhor forma de atingir (estratégias e iniciativas) as metas, aspirações e buscas para aumentar seu nível de engajamento na mudança transformacional que está sendo desenvolvida. Em vez de presumir que os gestores de nível médio são capazes apenas de implementação e troca transacional, envolva-os como se fossem proprietários (diretores) em vez de simples executores (funcionários).
• Construa consciência e compreensão. Lançar programas de conscientização, educação e treinamento de funcionários focados em sustentabilidade, propósito e novas metas, aspirações e buscas. Construa um quadro ou coalizão de gestores e funcionários com uma base de conhecimento comum sobre sustentabilidade e paixão pela mudança.
• Libere os energizadores positivos. Identifique os gestores e funcionários que exibem o mais alto nível de energia positiva em relação aos novos objetivos fundamentais, aspirações do negócio e busca corporativa. Reúna-os como um grupo para aproveitar sua energia para transformar palavras em ações por toda a empresa. Faça com que cada um desenvolva sua declaração de propósito pessoal e lidere a construção de uma rede de baixo para cima de “desviantes positivos” dentro de suas esferas imediatas de influência.

Vivendo o propósito. A etapa final é ativar o compromisso emocional dos funcionários com o propósito, metas, aspirações e buscas da empresa.

• Incentive os funcionários a trazer sua “pessoa inteira” para o trabalho. Forneça meios e incentivos para que os funcionários tomem medidas individuais em casa e em suas vidas pessoais que se conectem aos objetivos fundamentais da empresa, aspirações de negócio e busca corporativa. Ações individuais em casa podem se traduzir em ideias criativas e inovadoras no trabalho.
• Conecte o propósito pessoal ao propósito corporativo. Incentive os funcionários da linha de frente a compartilhar seus próprios relatos de como eles atualmente fazem a diferença quando se trata do propósito corporativo. Desafie os funcionários a contar suas histórias publicamente, oferecendo algumas folgas remuneradas adicionais em toda a empresa se um determinado número enviar suas histórias até uma determinada data.
• Envolva os funcionários na definição de metas individuais. Forneça aos gestores diretrizes para conversar com os funcionários sobre as implicações das novas metas fundamentais, aspirações de negócio e busca corporativa sobre suas funções na empresa. Dê poder aos gestores para oferecer oportunidades de escolha e contribuição quanto às metas e métricas individuais dos funcionários; esse engajamento aumentará o nível de criatividade, comprometimento e satisfação deles.
• Integre o propósito em recompensas e incentivos. Inclua elementos das metas, aspirações e busca nas descrições de cargos, critérios de desempenho e recompensas e incentivos. Idealmente, todos os funcionários devem ser incluídos no sistema de bônus, e uma parcela relevante do sistema de bônus deve ser focada nos objetivos fundamentais, aspirações de negócio e busca corporativa.

Essas etapas possibilitam a criação de um círculo virtuoso conectando propósito, aspirações e buscas, metas e métricas, recompensas e incentivos em um sistema integrado e autorreforçador.

Esse sistema de propósito interconectado serve como a infraestrutura pela qual todas as estratégias, iniciativas, inovações e parcerias transformacionais da empresa fluem.

Para as empresas abertas, o desafio é justificar ações tão ousadas em um mundo ainda dominado por um mercado de ações impulsionado pelo pensamento de curto prazo e pela falta de reconhecimento (ou mesmo negação) dos enormes e crescentes custos externos impostos ao mundo pelos negócios operados da forma habitual.

Para permitir e acelerar essas transformações corporativas necessárias, as empresas precisarão se envolver mais ativamente na perseguição de uma busca corporativa audaciosa: transformar o sistema institucional mais amplo dentro do qual operam – o regime de políticas públicas, o sistema financeiro e, é claro, as escolas de negócios que fornecem às empresas as pessoas que atualmente perpetuam o status quo – de modo a acelerar as estratégias transformacionais que buscam seguir.

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