Sete formas de ajudar pessoas de alto desempenho a superar a síndrome do impostor

Recentemente, conhecemos uma mulher que nos contou a história de como cresceu em uma reserva indígena americana e teve que abandonar o ensino médio para cuidar de seus irmãos mais novos. Em seus primeiros 20 anos, ela retornou à escola, onde se destacou. Eventualmente, ela ingressou na faculdade de odontologia e obteve quatro diplomas de ensino superior.

“Vindo de uma infância muito desafiadora, parecia que eu não deveria estar lá – como se alguém tivesse cometido um erro ao me admitir na faculdade de odontologia, porque eu não me sentia tão inteligente quanto as pessoas ao meu redor”, ela nos disse. No entanto, enquanto completava seu diploma, um de seus professores a encorajou a seguir uma especialização – uma oportunidade lucrativa que estava bem ao alcance de suas capacidades – mas ela sentiu que não estava. Em vez disso, ela atuou como dentista geral, trabalhando para uma agência governamental que prestava atendimento em comunidades rurais (também um papel respeitado, mas não era a sua aspiração de carreira inicial). Embora tenha levado uma década, ela finalmente superou suas dúvidas iniciais, desenvolveu uma especialização em odontopediatria e se tornou uma professora clínica respeitada em sua área. Hoje, ela ajuda os estudantes a atingirem seu pleno potencial – especialmente aqueles que, como ela quando era mais jovem, duvidam de suas capacidades e potencial, apesar das indicações em contrário.

Muitas pessoas de alto desempenho com as quais temos contato descrevem sentimentos semelhantes de auto dúvida. Elas são atormentadas por um constante sentimento de que, apesar de seus sucessos, não são tão capazes quanto os outros acreditam que eles sejam. Têm dificuldade em atribuir seu alto desempenho à sua competência e, em vez disso, creditam à sorte, ao tokenismo, ao acaso ou à ajuda de terceiros. Em seu livro Lean In, a ex-diretora de operações do Meta, Sheryl Sandberg, descreveu esse sentimento da seguinte forma: “Toda vez que eu não me envergonhava – ou até me destacava – eu acreditava que havia enganado todo mundo novamente. Em breve, a farsa seria descoberta.”

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Nos anos 1970, as psicólogas Pauline Rose Clance e Suzanne Imes, que estudaram mulheres profissionais de alto desempenho, deram a esse sentimento o nome de síndrome do impostor e a descreveram como “uma experiência interna de fraude intelectual”, que não é afetada por evidências em contrário. Uma pesquisa da KPMG com 750 executivas em 2020 constatou que esse sentimento persiste: 75% relataram ter experimentado a síndrome do impostor em algum momento de suas carreiras. Oitenta e um por cento disseram que, em comparação com os homens, colocam mais pressão sobre si mesmas para não falhar.

Outras pesquisas identificaram esse sentimento tanto em homens quanto em mulheres e em diversos grupos étnicos e raciais. À medida que os locais de trabalho buscam maior diversidade, equidade e inclusão, funcionários de alto desempenho que pertencem a minorias ou grupos marginalizados – independentemente de identidade de gênero, orientação sexual, etnia ou classe econômica – estão, particularmente, em risco de sofrer com a síndrome do impostor, o que pode prejudicar o bem-estar e inibir o desempenho. Ser o “único” pode tornar ainda mais difícil para pessoas negras e mulheres sentirem que pertencem. Uma executiva negra recém-contratada, por exemplo, provavelmente será a única pessoa de seu grupo demográfico em sua empresa, dado que apenas 1,7% dos executivos e gestores de alto nível são mulheres negras em todo o país. (Ainda existem menos mulheres hispânicas e nativas americanas – 1,57% e 0,01%, respectivamente.)

Perguntamos a nós mesmos: como os gestores podem identificar a síndrome do impostor? E o que eles podem fazer para amenizar seus impactos negativos sobre os funcionários, ao mesmo tempo em que implementam esforços organizacionais para desenvolver futuros líderes diversos e de alto mérito?

Para reter os funcionários de alto desempenho, os gestores precisam entender e responder aos desafios únicos que eles enfrentam, dos quais a síndrome do impostor pode ser um. E para atingir metas de diversidade, equidade e inclusão, não basta contratar pessoas diversas, as empresas precisam criar iniciativas que reduzam a evasão de funcionários negros e mulheres e mantenham os funcionários que têm alto desempenho e são sub-representados. Felizmente, a pesquisa mostra que os efeitos negativos da síndrome do impostor podem ser mitigados por meio de apoio organizacional e social.

Identificando a síndrome do impostor em sua organização

Há pistas que os gestores podem buscar para tentar descobrir quais de seus funcionários podem estar lidando com um falso sentimento de fraude, enraizado em uma subestimação de sua própria competência.

Em conversas, as pessoas descreveram essa preocupação como “”paralisante”” para nós. A síndrome do impostor pode causar exaustão emocional, burnout, conflito entre trabalho e família, diminuição da satisfação no trabalho e baixa autoestima em indivíduos que tiveram alto desempenho e foram muito competentes em sua educação e empregos anteriores. Ironicamente, os funcionários com alto nível de mérito são mais propensos a sofrer com a síndrome do impostor. Por exemplo, cerca de 30% dos residentes médicos a experimentam. A auto dúvida pode surgir quando as pessoas assumem novos cargos desafiadores ou após um sucesso pessoal.

Muitas vezes, existem padrões de comportamento indicativos da síndrome do impostor. Um funcionário estabelece padrões irrealisticamente altos para si mesmo? É muito crítico em relação ao seu próprio desempenho? É mais provável que se lembre de erros do que de conquistas? Esses podem ser sinais de perfeccionismo mal adaptativo. Os gestores podem procurar uma discrepância entre as autoavaliações dos funcionários e as avaliações externas, bem como a dificuldade deles em aceitar elogios.

Pessoas que experimentam a síndrome do impostor são mais propensas a apresentar ansiedade e comportamentos obsessivo-compulsivos. Os sintomas comuns incluem verificar que as coisas estão corretas mais do que o necessário e sentir ansiedade quando as rotinas ou processos são interrompidos. Quando confrontados com uma nova tarefa desafiadora, um funcionário que experimenta a síndrome do impostor frequentemente se preparará demais para a tarefa ou procrastinará inicialmente e depois se preparará freneticamente.

Estudos mostraram que, em situações nos quais os resultados são incertos, pessoas que experimentam a síndrome do impostor podem adotar comportamentos de autossabotagem, construindo ativamente obstáculos que diminuirão suas chances de sucesso, como não estudar antes de uma prova ou reduzir estrategicamente o esforço. Dessa forma, o fracasso não reflete sua inteligência, mas pode ser atribuído a outra causa. Em um estudo clássico sobre o medo do fracasso e do sucesso que usou um jogo de dardos, por exemplo, os participantes com altos níveis de medo ficaram tão perto do alvo que não podiam errar ou tão longe que não conseguiam acertá-lo. No entanto, para desenvolver habilidades e progredir na carreira, as pessoas precisam ser capazes de assumir riscos apropriados.

Psicólogos chamam a síndrome do impostor de “”uma barreira interna ao desenvolvimento da carreira””, porque ela prejudica o planejamento de empregos, a busca profissional e a motivação para liderar. Funcionários altamente competentes, mas hesitantes em assumir novos desafios e expandir suas responsabilidades, muitas vezes têm comprometimento de continuidade: eles temem que perderão mais do que ganharão, o que os faz ter medo de mudanças, mesmo que isso signifique uma promoção.

O que os gestores podem fazer

Existem várias medidas concretas que os gestores podem adotar para apoiar um funcionário que experimenta a síndrome do impostor. Essas medidas podem ajudar a aliviar o sofrimento que ela causa e aumentar a capacidade do funcionário de desempenhar bem o trabalho – e em seu nível real de competência.

1 – Fale sobre isso

Os gestores devem antecipar a síndrome do impostor entre seus funcionários de alto desempenho e iniciar conversas sobre o assunto. Os funcionários podem relutar em revelar suas crenças de que são “”impostores”” devido ao medo de repercussões sociais ou profissionais negativas, e podem não saber que seus sentimentos são comuns a outros. Pode ser útil para os funcionários ouvirem que outros que chegaram a cargos de liderança também experimentaram sentimentos de dúvida, pensando que podem não ter o que é necessário ou acreditando que foram superestimados em suas habilidades.

Os gestores podem guiar os funcionários por meio de uma lista estruturada de perguntas para determinar se estão experimentando a síndrome do impostor. Com base na pesquisa da professora do MIT Sloan, Basima Tewfik, as perguntas poderiam incluir as seguintes:

– No trabalho, as pessoas importantes para você acham que você é mais capaz do que você pensa ser?- No trabalho, os outros acham que você tem mais conhecimento ou habilidade do que você pensa?- No trabalho, as outras pessoas têm uma visão mais positiva de você do que suas capacidades justificam?- No trabalho, você recebeu mais reconhecimento dos outros do que acredita merecer?- No trabalho, você acha que não é tão qualificado quanto os outros acreditam que você seja?- Aqueles que concordam com essas afirmações têm maior probabilidade de estar experimentando a síndrome do impostor e podem precisar de apoio.

2 – Reformule “”síndrome”” para “”pensamentos””

Temos usado o termo síndrome do impostor porque é o nome mais comum para os pensamentos relacionados a sentir-se como uma fraude intelectual, apesar de um alto desempenho e sucesso objetivo. Mas isso não é um diagnóstico psicológico. Na verdade, todos nós podemos pensar melhor sobre ele como pensamentos passageiros e não uma mentalidade fixa. Pensamentos e sentimentos não precisam ser de longo prazo; na verdade, muitas vezes não são.

Gestores e funcionários podem desenvolver estratégias juntos para reduzir a frequência e a consistência desses pensamentos. Existem certas circunstâncias que desencadeiam sentimentos de fraude? Um plano de ação, incluindo medidas concretas, como buscar orientação profissional, pode ser útil quando os gatilhos ocorrem.

3 – Desafie e, em seguida, reformule os pensamentos de impostor

Em um relacionamento de confiança, os funcionários e seus gestores têm a oportunidade de confrontar os pensamentos de impostor. O gestor pode reiterar que são pensamentos, não fatos, e não uma representação real da competência, habilidade ou conhecimento.

Se os pensamentos de impostor estão surgindo em um determinado domínio, concentre a conversa em uma área ou domínio alternativo onde o funcionário se sente mais seguro. Por exemplo, se um funcionário está preocupado com suas habilidades de apresentação, enfatize o conteúdo que está sendo apresentado e sugira que ele reflita sobre sua competência em criar boas ideias. Focar em uma competência pode ajudar a construir confiança.

Os gestores também podem informar aos funcionários que os pensamentos de impostor não são inerentemente prejudiciais ou autodestrutivos. Na verdade, em alguns casos, se forem desarmados e reformulados, esses pensamentos podem se tornar úteis: podem ajudar a pessoa a reconhecer quais habilidades precisam desenvolver. Em um artigo da BBC sobre a síndrome do impostor, uma mulher que se tornou CEO de uma empresa de tecnologia falou sobre como seus pensamentos de impostor ainda surgem de vez em quando. “”Mas aprendi a reformular a mensagem””, disse ela à BBC. “”Agora é meu defensor, não meu adversário, me desafiando a sair da minha zona de conforto.””

4 – Ajude no planejamento de carreira

Os funcionários que estão experimentando pensamentos de impostor podem ter uma noção falsa de seu potencial que afeta negativamente como imaginam seu próprio futuro. Estudos também mostram que pessoas que experimentam a síndrome do impostor têm menos probabilidade de se envolver em planejamento de carreira do que outros. No entanto, funcionários que pensam em suas carreiras, sentem que têm algum controle sobre sua trajetória de carreira e têm confiança em sua capacidade de atingir metas tendem a ser mais felizes e produtivos.

Conversar com os funcionários sobre sua trajetória profissional e fornecer uma avaliação mais positiva e realista de suas habilidades pode ser benéfico. Os gestores podem ajudá-los a pensar ativamente sobre a criação de metas de carreira, explorar opções e oportunidades e elaborar um plano de vários passos para atingir esses objetivos. Os gestores podem oferecer apoio à medida que os funcionários desenvolvem suas habilidades de tomada de decisão de carreira e crenças de autoeficácia, que são seus julgamentos internos de suas habilidades para atingir metas.

5- Desafie estereótipos sobre o que constitui competência

Considere qual é o protótipo de um líder de alto desempenho em sua indústria. Orientado e assertivo? Trabalha longas horas? Alto? Voz profunda? Cabelos grisalhos?

As percepções de inadequação das pessoas ao experimentar pensamentos de impostor podem estar enraizadas em uma discrepância com ideais culturais implícitos de longa data – ou seja, protótipos. Na cultura dos Estados Unidos, os traços mais frequentemente atribuídos ao alto desempenho são agênticos – expressam agência, controle e dominação – e estão mais associados aos homens do que às mulheres. Devido a isso, os homens refletem um protótipo de liderança implícito que informa nossas expectativas para todos os líderes de alto desempenho.

Logicamente, sabemos que ser alto e ter cabelos grisalhos não são necessários para o sucesso na carreira. No entanto, podemos trabalhar para ajudar esses preconceitos implícitos a se tornarem conscientemente considerados em nossos locais de trabalho e, assim, reduzi-los. Elogios como “”você é jovem para ser CEO!”” na verdade podem perpetuar um sentimento de inadequação, porque sugerem diferença em relação a um protótipo. Nossa recomendação é evitar comentários que reforcem uma imagem estreita de sucesso.

6 – Desenvolva segurança psicológica em seu ambiente de trabalho

Em alguns ambientes de trabalho, uma cultura de competição é valorizada. Alguns funcionários são vistos como os “”brilhantes”” ou os “”prodígios””. Infelizmente, nessa cultura, pessoas que estão experimentando pensamentos de impostor podem basear seu próprio valor nessas hierarquias.

Uma amiga nossa que cresceu tocando música clássica em alto nível e agora é uma profissional muito bem-sucedida frequentemente menciona que se sente tão boa quanto seu último sucesso. “”Todas as que vieram antes disso não contam””, ela disse. “”Na música, eu era tão boa quanto a última competição.”” Embora ela amasse tocar, a cultura perfeccionista não fornecia segurança psicológica – a percepção de que a tomada de riscos interpessoais, como dar passos em direção à melhoria ou enfrentar a possibilidade de falha, é valorizada. Essa mulher eventualmente deixou a música para investir seu talento e inteligência significativos em outros lugares.

Uma cultura de trabalho que valoriza as pessoas principalmente por seu sucesso relacionado à competência deixa de reconhecer todo um espectro de potencial humano. Ela subestima relacionamentos e laços sociais que não são estritamente utilitários, mas ainda assim ajudam a moldar ideias, pessoas e até a organização de maneiras sutis. Fomentar uma cultura de trabalho que valorize a pessoa como um todo permite que uma ampla gama de funcionários contribua de maneira mais significativa. Não podemos dizer às pessoas que experimentam a síndrome do impostor para valorizar sua humanidade complicada se nossa cultura de trabalho não o fizer.

7 – Verifique seus preconceitos ao alocar recompensas e atribuições

Dizemos que todas as pessoas são valorizadas no mercado de trabalho e contratadas com base no mérito, mas nos Estados Unidos, os trabalhadores negros ganham apenas U$ 0,76 para cada dólar pago aos trabalhadores brancos. Quando os funcionários recebem menos do que seus colegas, isso pode aumentar a percepção de que eles não têm o mesmo valor e que seu trabalho vale menos ou é desvalorizado. Os funcionários provavelmente atribuirão a falta de igualdade na remuneração à sua própria incompetência, fraude e à sensação de não serem suficientes aos olhos dos outros. Remunerar as pessoas de forma igual e reduzir a lacuna salarial envia um forte sinal de que as pessoas de grupos sub-representados são valorizadas da mesma forma que seus colegas aos olhos do sistema de recompensas.

Atribuir tarefas desafiadoras a funcionários de grupos sub-representados também demonstra respeito por suas capacidades. Não caia na armadilha do chamado sexismo benevolente ou preconceitos relacionados, nos quais falhamos em fornecer projetos desafiadores a mulheres e funcionários negros. Para desenvolver suas habilidades e confiança, os funcionários precisam receber trabalhos desafiadores.

Ao mesmo tempo, os gestores também devem prestar atenção a quem é promovido para cargos que representam um risco. Esse termo se refere à maior probabilidade de mulheres, especialmente mulheres negras, serem nomeadas para cargos de liderança arriscados e precários, tornando mais fácil transferir a culpa pelas dificuldades ou falhas de um projeto dos arquitetos originais para o líder que foi colocado no cargo quando a situação já estava incerta.

Para pessoas de alto desempenho de grupos sub-representados, o local de trabalho pode parecer precário – um lugar onde o mérito pode não ser suficiente. Os gestores têm a capacidade de apoiar os funcionários para combater seus pensamentos de impostor e construir sua autovalorização e autoestima, para que seus pensamentos de impostor surjam com menos frequência e tenham menos efeitos em suas vidas profissionais. Eles podem ajudar a transformar esses sentimentos em pensamentos passageiros em vez de uma constante cultural.

À medida que o local de trabalho evolui, à medida que a igualdade se torna cada vez mais alcançável e à medida que os gestores aprimoram suas habilidades para identificar e apoiar adequadamente a experiência psicológica de seus funcionários no trabalho, acreditamos que a síndrome do impostor perderá seu domínio.”