Sete tipos de empresas

Na minha coluna de agosto, sugeri a leitura de um livro, o Results, de Gary Nielson e Bruce Pasternack. Depois descobri que ele está esgotado. Mas se você for no Strategy& e buscar por Results Pasternack Nielson aparecerá um arquivo em pdf com 218 páginas que você pode baixar.

Resultados Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack amazon.com.br

Os quatro itens críticos de sucesso descritos ali (eu acredito) continuam valendo. Não são garantia de sucesso do tipo “balas de prata”, mas garanto que a ausência deles garante o fracasso.

Merece atenção especial o entusiasmo dos colaboradores nas empresas que os autores chamaram de “resilientes”. Recomendo-o para quem quer criar uma empresa saudável e de sucesso – onde as pessoas curtam trabalhar. E, para quem quer fazer isso em uma empresa já existente, chamo sua atenção para os sete tipos de organizações que listarei logo mais.

Os autores identificaram empresas no mundo inteiro que, consistentemente e em longo prazo (20 anos), entregaram resultados crescentes, tinham colaboradores, clientes, fornecedores e acionistas satisfeitos e atraíram e retiveram os melhores talentos do mercado. Depois identificaram o que elas tinham em comum. Concluíram que todas faziam muito bem o seguinte:- Delegação de autoridade: a pessoa mais próxima do problema tem poderes para resolvê-lo pelo menos 80% do tempo.- Tecnologia da informação: a pessoa tem acesso à informação de que necessita para resolver o problema, na hora certa e no formato certo.- Organização: o organograma facilita, em vez de atrapalhar, o fluxo de trabalho da empresa: ações, decisões, soluções, da mesma forma que o leiaute facilita o movimento físico de pessoas, mercadorias e informação.- Reconhecimento/recompensa: a empresa tem mecanismos muito claros de reconhecer e recompensar quem é bem-sucedido seguindo os preceitos acima.

Em seguida, os autores expandiram a pesquisa para mais empresas, procurando saber como os quatro itens se ajustam (ou não). Milhares de pessoas responderam anonimamente ao questionário. Os resultados se agruparam nas seguintes “síndromes” organizacionais. As primeiras quatro são doentias, as duas seguintes, saudáveis, e a última é ideal:

A empresa passivo-agressiva: as pessoas concordam, mas assim que a reunião termina, começam a sabotar a implantação. Muitos têm mais responsabilidades que autoridade. Recrutam com ênfase em obediência em vez de talento. Quem realmente decide recebe informações incompletas, inconfiáveis e tarde demais, com ênfase no que querem ouvir. Criam distância entre quem decide e os clientes. As pessoas são reconhecidas e promovidas por antiguidade, não por merecimento. Como a ênfase é errar menos, a melhor política para quem quer sobreviver lá é não decidir. E para quem não quer, e tem algum talento, a melhor solução é ir embora.

A empresa esporádica: atrai gente inteligente, com iniciativa e empreendedora. Essas pessoas muito especiais, normalmente motivadas, farão com que grandes coisas aconteçam. Embora não de forma consistente. Pessoas demais têm o poder de tomar decisões, quase sempre com pouca ou nenhuma informação confiável. Avaliações de desempenho altamente subjetivas levam a critérios inconsistentes de remuneração/premiação. Os melhores vão embora primeiro. E a empresa esporádica perde sua principal vantagem competitiva: seus talentos.

A empresa hipertrofiada: estourando as costuras da roupa, porque seu modelo de gestão foi projetado para uma empresa muito menor. Reage lentamente às mudanças no mercado, em parte porque tem gente demais nos seus escalões intermediários. Quando o faz, é de forma reativa e/ou tarde demais. As pessoas com poder de decisão estão o mais longe possível dos problemas, e têm acesso a informação de qualidade e rapidez questionáveis. Há mais exceções que regras. E as pessoas mais próximas dos clientes, com a genuína intenção de atendê-los, elaboram formas intrincadas de burlar o sistema.

A empresa hipergerida: como quem decide passa a maior parte do tempo conferindo as informações que recebe, a ação é lenta, mal direcionada ou inexistente. Como as empresas hipertrofiadas acima, seus níveis intermediários são superdimensionados. Alguns heroicos colaboradores conseguirão de tempos em tempos fazer passar uma solução genuinamente boa para algum cliente. Reuniões acontecem em auditórios, porque os envolvidos não cabem em salas de reunião. Não há consistência no reconhecimento/recompensa, delegação e responsabilidade não são claras, e as pessoas com iniciativa não têm permissão para exercê-la. A alta gestão não tem informações confiáveis, e os gerentes de linha não sabem como a sua divisão, nem a empresa inteira, está indo.

A empresa just-in-time: tem um forte senso de missão e pessoas muito talentosas. Capaz de mudar a direção rapidamente em reação a tendências de mercado, embora raramente por haver previsto essas tendências. Os “heróis” internos são sempre pessoas que arrebataram o sucesso das garras do fracasso aos 44 minutos do segundo tempo. São ótimos lugares para aprender e criam um clima de descoberta e de avanço. Raramente conseguem nutrir relações de longo prazo com clientes-chave. Seu modelo de organização não lida bem com mudanças de escala. Assim como é impossível correr maratonas em ritmo de 100 metros rasos, são fontes famosas de burnout. E os líderes dessas empresas abominam investigar glórias passadas e aprimoramentos de processo e estrutura, a título de não querer torná-las “chatas”.

A empresa de precisão militar: voando em formação, cada colaborador sabe direitinho seu papel. Disciplina e coordenação são comportamentos-chave. É hierárquica e consegue processar grandes volumes de transações semelhantes. Como bons times esportivos, treinam as jogadas exaustivamente, até que se tornem instintivas. Não lidam bem com o inesperado, nem com mudanças sutis do mercado. Como seus futuros líderes precisam ser construídos, e não apenas treinados, seu maior desafio é descobrir e preparar a próxima geração. Também podem ficar tão envolvidos com a melhoria de seus processos internos que perdem o foco no resultado.

A empresa resiliente: as empresas resilientes parecem ter tudo: seus resultados são maravilhosos, suas marcas são respeitadas e atraem as melhores pessoas. Todos conhecem suas prioridades e os sistemas de recompensas existentes estão intimamente ligados a essas prioridades. As empresas resilientes também detestam exposição na mídia, nunca repousam sobre os louros, estão sempre escaneando o horizonte em busca de mudanças, e estão prontas para se reinventar segunda-feira de manhã. A resiliência não é um estágio final, mas uma jornada contínua. Todas elas têm um “molho secreto”, que muda de uma para outra, mas que consistentemente inclui os quatro ingredientes a seguir:1) um eficaz filtro de frivolidades que separa tendências reais de modas passageiras,2) ligações fortes com clientes e consumidores,3) um mecanismo autocorretor que absorve informações sobre essas tendências de mercado e as transforma rapidamente em um redesenho interno,4) 4) uma postura de sinceridade e franqueza, às vezes brutalmente sincera e franca.

A maioria de vocês leitores não se surpreenderá em saber que 54% das pessoas que responderam ao questionário trabalham em empresas doentes (passivo-agressivas, esporádicas, hipertrofiadas e hipergeridas). Nem que as passivo-agressivas sozinhas representaram metade (27%) dessas respostas.

Os 17% que trabalham em empresas resilientes relatam que adoram trabalhar nelas e se “realizam” com a experiência. Os outros dois tipos de empresas saudáveis (precisão militar e just-in-time) respondem por outros 14% dos participantes da pesquisa. Os autores descartaram os restantes 15% por considerá-los inconclusivos. “