Um match entre o marketing e o estágio de crescimento da empresa

A definição da estrutura de uma organização, assim como das funções que a fazem funcionar são aspectos fundamentais para o sucesso e uma das decisões mais importantes a serem tomadas pelos executivos do topo. O desenho organizacional estabelece a infraestrutura essencial que possibilita ou dificulta a implantação efetiva das decisões estratégicas pelas empresas, mas é uma das menos estudadas e compreendidas pelos líderes empresariais.

É comum vermos os líderes pensando em reestruturação pela primeira vez em suas carreiras após serem promovidos a um nível executivo e enfrentarem um problema organizacional que precisa de atenção urgente. Os executivos precisam desenvolver a habilidade de perceber que está diante de um problema de definição de estrutura e não de ocupantes de cargos.

Consequentemente, um dos desafios mais expressivos enfrentados pelos CMOs (executivos-chefe de marketing, na sigla em inglês) é descobrir como configurar sua área para atingir as metas e objetivos da empresa, em particular quando vivencia um crescimento rápido ou está em busca dele, como no caso de uma startup em estágio inicial. Uma pergunta recorrente que recebemos de CMOs e CEOs (os presidentes-executivos) é como estruturar uma área de marketing para acelerar o crescimento. Ao buscarmos respostas para essa pergunta, percebemos que não havia muitas e nenhuma capaz de fornecer insights em para os diferentes estágios de crescimento da empresa.

Para resolver esse problema comum, mas do qual pouco se trata, fizemos uma pesquisa inicial para conhecer o desenho da organização de marketing em diferentes estágios de crescimento e identificar as armadilhas que prejudicam o seu sucesso. Entrevistamos cem 00 CMOs de empresas em diferentes estágios de crescimento para obter insights específicos sobre a estrutura organizacional e os requisitos de liderança de marketing vividos pelas empresas ao passar de investimentos da série A à abertura de capital em bolsa de valores.

# Etapas de desenvolvimento da organização de marketing

A estrutura de um departamento de marketing requer reavaliação e revisão contínuas à medida que a empresa cresce. Uma questão fundamental é em que momento essas mudanças devem ocorrer. Para nós, os líderes de marketing expressaram consistentemente a dificuldade em perceber quando mudar a estrutura de sua área e qual deveria ser a nova. À medida que mudam os estágios de crescimento de uma empresa, muda o tipo de marketing a ser feito. O resultado, fatalmente, é a necessidade de alterar a estrutura do departamento e as competências e habilidades de seus funcionários, incluindo o CMO.

A estrutura de um departamento de marketing requer reavaliação e revisão contínuas à medida que a empresa cresce.

Nossas entrevistas mostraram um padrão que destaca três fases principais do desenvolvimento da área de marketing ligados ao tamanho da empresa: início (receita até US$ 10 milhões), expansão (entre US$ 10 milhões e US$ 100 milhões) e maturidade (mais de US$ 100 milhões). Vimos que, em cada patamar de receita, as necessidades e estruturas departamentais passaram por mudanças quanto a (1) o contexto da empresa, (2) os “”trabalhos a serem feitos”” de marketing, (3) o tipo de habilidades e experiência de marketing exigidas e (4) o tipo de estrutura que reflete essas condições. A tabela abaixo destaca as principais alterações a serem feitas em cada estágio.

DESENVOLVIMENTO DA ÁREA DE MARKETING POR FASE DA EMPRESA

Conforme a fase da empresa, as necessidades de marketing mudarão, assim como a estrutura e as habilidades do CMO e de sua equipe:

No estágio inicial

A empresa está tentando identificar um ajuste de mercado de produto e gerar receita antecipada. é relativamente desestruturada, então o trabalho do CMO é ser um generalista empreendedor e focado na aquisição de clientes. Nessa fase, o CMO deve ter uma facilidade para liderar e “”fazer””, ou seja, arregaçar as mangas e executar o trabalho.

Na fase de expansão

A empresa já obteve sucesso na adequação do produto ao mercado, provou seu conceito desenvolvendo um fluxo de receita e agora busca escala. O CMO devem ser bom em escala para aumentar as atividades do estágio anterior e conhecimentos mais especializados, como o ciclo de vida do cliente e estabelecer parcerias estratégicas, para criar receitas mais previsíveis e eficientes. Há uma necessidade emergente de desenvolver sistemas para estabelecer uma compreensão mais detalhada do desempenho, incluindo modelos de atribuição e novas tecnologias de marketing.

No estágio maduro

A empresa precisa de um CMO que seja um líder estratégico com maior experiência em impulsionar o crescimento pelo alinhamento multifuncional e inovação. Dado que, nessa fase, a governança da empresa é frequentemente aumentada (por meio de um conselho e supervisão do CEO, por exemplo), o CMO deve ser hábil em gerenciar a organização, vertical e transversalmente. Isso requer mais comunicação com o nível executivo, sistemas sofisticados de medição e relatórios, definições mais rígidas para funções e responsabilidades da equipe e pensamento mais estratégico e de longo prazo. O CMO deixa de ser um jogador funcional para se tornar mais um treinador e maestro, ajudando a facilitar o trabalho da organização.

Três armadilhas no design de organizações de marketing

Um tema comum em nossas entrevistas foi que a transição entre os estágios é repleta de perigos. As três armadilhas a seguir podem prender o design da organização do departamento de marketing.

Armadilha 1: perder o bonde da mudança – à medida que as necessidades da organização mudam, a organização do marketing deve se adaptar.

A falta de consciência de que uma mudança está ocorrendo e de que um novo design de organização é necessário pode pegar CEOs e CMOs menos experientes de surpresa. A consequência é que o departamento de marketing não está entregando o valor que a organização precisa, pois permanece enraizado em processos, sistemas e capacidades do passado.

Como evitar a armadilha –Descobrimos que os CMOs que evitaram essa armadilha buscaram maior conscientização sobre a importância do design da organização. Criaram planos e estruturas no papel e discutiam proativamente com o CEO. Um CMO sugeriu conectar as metas e estratégias do plano estratégico da empresa ao design da organização e recomendou que outros atualizassem a estrutura junto com o desenvolvimento de seu plano estratégico ou os KPIs anuais. Isso força a disciplina de reavaliar a área aproveitando o desenho dos planos estratégicos.

Armadilha 2: não ficar à frente do crescimento da empresa – empresas em estágio inicial geralmente passam por um crescimento mais acelerado.

Como nos disse David Minifie, ex-diretor de experiência e vice-presidente executivo de estratégia corporativa da Centene: “”Como crescemos mais de sete vezes em nove anos, eu estava em um ciclo constante de design de nova organização, implementação, novo design, implementação e assim por diante””. Um desafio em empresas na fase inicial e de alto crescimento, portanto, é ficar à frente do design da estrutura e da equipe necessária. Alguns CMOs mencionaram o desafio de fazer os ajustes na estrutura e equipe ao mesmo tempo que fazem o trabalho diário. Isso exigiu que os CMOs em estágio inicial fizessem o dobro do trabalho, fazendo suas entregas enquanto se preparavam para o futuro.

Como evitar a armadilha –Alguns CMOs citaram as abordagens que adotaram para resolver esse problema. Uma delas foi terceirizar o recrutamento para empresas de executive search. Outros puxaram a responsabilidade para si mesmos e descobriram que era uma luta priorizar o design da organização de amanhã sobre as urgências de hoje. Aqueles que foram bem-sucedidos em ficar à frente das necessidades de design da organização sabiam que tinham que fazer do recrutamento a prioridade número 1. Transferiram outros trabalhos para os membros da equipe ou autorizaram horas extras, o que é comum em empresas em estágio inicial e de alto crescimento, para lidar com o fardo adicional da composição da equipe enquanto também tentam executar um plano.

Armadilha 3: achar que o CMO bom para a fase inicial será igualmente eficaz nos estágios posteriores – individualmente o CMO irá se destacar de diferentes maneiras em diferentes estágios de crescimento.

Alguém que funciona bem em um ambiente enxuto, orientado para a velocidade e menos “rotinizado”, com engajamento prático (como no estágio inicial) não é necessariamente tão confortável ou eficaz trabalhando em um ambiente que exige mais processos, aprovações e exercício de liderança. Embora treinamento e desenvolvimento possam ajudar a preparar os CMOs para crescer com a empresa, é importante que eles sejam honestos consigo mesmos sobre se vão querer fazer as mudanças necessárias para serem eficazes em diferentes estágios.

Nós também conversamos com headhunters que nos disseram que essa lacuna de habilidades pode ocorrer em todos os estágios de crescimento, ou seja, o CMO de uma organização mais madura pode não estar tão bem equipado para lidar com organizações em desenvolvimento. Por exemplo, um CMO de uma grande e respeitada empresa de treinamento pode acreditar que sua experiência o preparou mais do que para liderar o marketing em uma startup, e o CEO da startup pode acreditar que um CMO tão experiente é mais do que capaz de administrar uma organização de marketing de startup. No entanto, executivos de empresas maduras geralmente têm legiões de equipes que fazem muito da execução, e, portanto, podem estar menos habilitados para gerir as tarefas do dia a dia que uma startup exige. Eles também tendem a dispor de grandes orçamentos e seus cronogramas de projeto não priorizam a velocidade em detrimento da perfeição.

Como evitar a armadilha –MOs que eram mais experientes e francos sobre seus pontos fortes e preferências pareciam estar mais felizes e confortáveis com suas circunstâncias. Uma maneira de os CMOs não arriscarem desnecessariamente sua autoconfiança é ter clareza sobre seus pontos fortes e preferências e compará-los com o tipo de CMO que sua organização precisa em dado estágio de desenvolvimento. Se houver lacunas, o CMO pode buscar uma posição mais adequada ou ser honesto sobre seus pontos fracos e procurar formas de resolvê-los, incluindo buscar treinamento ou contratar novos membros da equipe que possam preencher algumas lacunas. Além disso, os CEOs podem priorizar e valorizar candidatos que demonstraram sucesso nos requisitos de função para uma empresa de tamanho semelhante, em vez de alguma outra qualificação. Por exemplo, embora a experiência de grandes empresas seja impressionante, um CEO em estágio inicial deve garantir que os candidatos a CMO tenham sucesso comprovado operando em um ambiente de startup.

AS DECISÕES DE DESIGN DA ORGANIZAÇÃO e de preenchimento de postos de trabalho estão entre as escolhas mais importantes que um executivo faz em termos de geração de resultados, mas muitas vezes são mal compreendidas. O design da área de marketing não é um assunto tipicamente pesquisado na academia ou ensinado em aulas de graduação, pós-graduação ou mesmo educação executiva.

Com pouca visão ou orientação disponível, essa continua sendo uma questão significativa que CEOs e CMOs estão lutando para responder. Esta nossa pesquisa espera trazer insights sobre os atributos das organizações de marketing em diferentes níveis de crescimento, permitindo que os líderes evitem as armadilhas muito comuns que impedem o sucesso.”