Como liderar em ambientes de conflitos por meio de alianças – o caso DEI

A recente resistência às iniciativas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) fez com que muitos líderes se concentrassem no tópico mais amplo da aliança. Esses líderes querem ser melhores aliados e encorajar suas equipes a fazer o mesmo. Em ambientes politicamente carregados, no entanto, os líderes podem achar a montanha de conselhos sobre como ser um aliado eficaz conflitante, confusa, polarizadora ou esmagadora. aplicar. Sem uma estrutura clara de tomada de decisão, os líderes podem seguir conselhos que parecem certos para eles no momento, em vez de aplicar intencionalmente as intervenções de aliados que seriam mais eficazes para os objetivos de sua organização.

Os líderes valorizam uma força de trabalho diversificada porque a pesquisa mostra que a diversidade proporciona maior engajamento dos funcionários, retenção de funcionários e desempenho das ações. No entanto, iniciativas DEI de cima para baixo frequentemente levam à resistência. O que falta em muitas empresas é uma abordagem participativa, empoderadora e interpessoal para nutrir a diversidade, a inclusão e o pertencimento por meio de alianças.

Mas quais comportamentos e prioridades de aliança funcionarão melhor para sua organização?

Uma framework para aliados

Nos últimos anos, conduzimos vários estudos de pesquisa examinando a eficácia de vários tipos de intervenções de aliados e avaliamos os prós e contras de cada um. Com base nesse trabalho, construímos uma estrutura para alianças direcionadas a objetivos.

Ao aplicar essa estrutura de três partes, os líderes podem identificar metas específicas nas quais concentrar suas intervenções de aliança, como abordar transgressões de forma eficaz, promover funcionários marginalizados e ampliar a aliança.

1. Lidando com as transgressões.

Um incidente de preconceito relativamente visível é uma situação que exige que os líderes intervenham imediatamente, como quando uma pessoa faz um comentário sexista em um fórum público. O objetivo mais comum de aliado em tal instância é abordar a transgressão responsabilizando o transgressor e educando-o sobre quais comportamentos são (in)aceitáveis na organização. Pesquisas anteriores mostraram que o confronto direto ao denunciar publicamente o preconceito pode ser uma intervenção eficaz na redução de incidentes semelhantes no futuro pelo transgressor, bem como pelos espectadores.

No entanto, nossa investigação demonstrou que, embora o confronto seja certamente melhor do que a inação, existem três consequências negativas não intencionais pode ocorrer. Primeiro, o chamado aumenta a culpabilização da vítima por parte de alguns espectadores, possivelmente causando mais mal do que bem às próprias pessoas que o aliado está se esforçando para apoiar. Em segundo lugar, pode aumentar a simpatia dos espectadores pelo transgressor, possivelmente empurrando alguns deles para formas menos explícitas de preconceito. Terceiro, também aumenta a hostilidade de alguns indivíduos em relação ao aliado, onde o aliado é visto como exagerando. Tomados em conjunto, chamar alguém para fora é provável que semeie polarização e tensão dentro da organização — e possivelmente piore a situação para a vítima.

Alguns líderes adotam uma abordagem diferente para responsabilizar um transgressor e educá-lo: eles se manifestam contra um comentário ou comportamento tendencioso em uma reunião, lembrando ao transgressor que seu comportamento é inaceitável pela política antidiscriminatória da organização. Nossa pesquisa descobriu que, embora esse tipo de intervenção menos confrontacional não satisfaça o desejo de justiça de alguns espectadores e possa até ser visto como insincero, ele está, no entanto, associado a uma menor culpabilização da vítima. e pode ser mais benéfico para funcionários marginalizados do que denunciar preconceitos.

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2. Promoção de funcionários marginalizados.

Armados com esse conhecimento, quando um incidente tendencioso ocorre, os líderes podem mudar a conversa para destacar os talentos e pontos fortes dos funcionários marginalizados. Por exemplo, se um colega faz um comentário depreciativo sobre o sotaque de um funcionário, o líder-aliado pode mudar e destacar seus pontos fortes respondendo: “Oh, temos muita sorte de tê-la! Ela realmente se esforça para mostrar como nosso trabalho atende às necessidades dos clientes. No último projeto, ela passou horas aprendendo sobre as necessidades de um cliente em potencial antes mesmo da primeira reunião. Eles ficaram tão impressionados que nos contrataram imediatamente.”

Quando funcionários marginalizados são alvos de preconceito, os líderes podem destacar os pontos fortes para redirecionar a atenção para as realizações, afirmando-as e impulsionando-as. Além disso, se um líder antecipa preconceitos futuros, destacar regularmente os pontos fortes da pessoa em várias situações também pode potencialmente prevenir comportamentos tendenciosos.

Uma vantagem de destacar pontos fortes em resposta à discriminação é que isso melhora as percepções do aliado, bem como do funcionário marginalizado. No lado negativo, como essa intervenção não rotula o preconceito ou desvenda as suposições por trás dele, essa abordagem não educa explicitamente os transgressores atuais e futuros sobre o que não fazer ou dizer.

Muitos líderes acreditam que o objetivo mais importante e abrangente do trabalho de aliados é dar suporte a funcionários marginalizados para que tenham carreiras de sucesso, o que, por sua vez, permite que sua organização aumente a equidade. No entanto, os líderes frequentemente abordam o avanço na carreira desses funcionários por meio de iniciativas voltadas para melhorar suas habilidades. Isso não apenas coloca o ônus sobre as pessoas em grupos marginalizados de “continuar se esforçando mais”, mas também frequentemente se mostra inadequado.

As percepções tendenciosas de outros colegas (como avaliadores) em relação às habilidades de funcionários marginalizados também devem ser desafiadas e mudadas para que as pessoas não sejam desvalorizadas por causa de suas identidades.

Para esse fim, a nossa investigação mostra que destacar os pontos fortes dos funcionários marginalizados é uma intervenção de aliado útil. Na preparação, os líderes devem primeiro se familiarizar com os tipos de preconceitos (como estereótipos sobre a aparência ou sotaque de alguém) que podem fazer com que as pessoas desvalorizem os talentos e as realizações de seus funcionários marginalizados. Em seguida, os líderes devem se familiarizar com os talentos, habilidades, realizações e esforços desses funcionários.

Pesquisas recentes revelam que as pessoas sentem mais compaixão hoje do que sentiam há uma década. Isso oferece muita esperança para aumentar a conscientização e os comportamentos de aliança. No entanto, embora a grande maioria das pessoas diga que quer ser aliada, essa maioria hesita em agir. Segundo nosso estudo, as pessoas acham que agir como aliadas é desafiador por poder gerar respostas polarizadas dos observadores: algumas pessoas acham que o aliado está exagerando, enquanto outras acham que não estão fazendo o suficiente. Além disso, quando os aliados recebem reações negativas publicamente, isso pode impedir ainda mais os observadores de se tornarem aliados no futuro.

A maneira como as pessoas percebem diferentes intervenções de aliança é uma consideração relevante para um líder. Porém, em um nível sistêmico, as recentes abordagens de cima para baixo para instituir políticas DEI e programas de treinamento obrigatórios geraram reações negativas. Ao mesmo tempo, em diferentes pesquisas realizadas, mais de 75% dos profissionais adultos nos EUA e Canadá, independentemente de seu nível profissional ou experiência, disseram que pretendem apoiar a equidade. Esse paradoxo sugere que talvez seja necessária uma abordagem diferente: criar uma cultura de aliança na qual os funcionários de todos os níveis hierárquicos que pretendem ser aliados tenham uma visão de como eles podem contribuir significativamente para um ambiente de trabalho equitativo.

Então, no geral, uma meta importante de longo prazo para um líder é aumentar a aliança pontual e criar uma cultura organizacional na qual a aliança se torne a norma. Como você pode buscar isso? Os líderes devem se esforçar para tomar essas ações:

• Tornar a aliança menos arriscada interpessoalmente.

• Normalizar as ações dos aliados.

• Ajudar um contingente mais amplo de funcionários a desenvolver habilidades em intervenções de aliança.

• Modelar uma variedade de comportamentos de aliados, em doses apropriadas.

As escolhas dos líderes-aliados devem se adequar à cultura organizacional e ser feitas de maneiras que os observadores vejam como aspiracionais e realizáveis. Para ter certeza, suas ações também precisam ser feitas de uma maneira que não prejudique grupos marginalizados e não perpetue a aliança performática.

DEPENDENDO DA SITUAÇÃO e dos objetivos da sua organização, qualquer um desses três caminhos pode ser mais ou menos urgente e importante agora. Ao considerar e priorizar conscientemente um entre os três, os líderes podem capacitar e equipar pessoas em todos os níveis para escolher as intervenções certas que ajudarão a fazer a diferença em vários círculos de influência. Agora, cabe a você começar.