Como viver os valores da cultura na prática, segundo Katie Burke, ex-HubSpot

Construir a cultura corporativa é uma das tarefas mais importantes da liderança  e, talvez, também a mais desafiadora. Prova disso é que a realidade em torno dos valores centrais das organizações nem sempre é tão bonita quanto se imagina — ou se gostaria. Em nossa pesquisa, que envolveu mais de 500 grandes empresas, descobrimos que praticamente não há nenhuma correlação entre os valores culturais oficiais e a avaliação que os funcionários fazem desses mesmos valores. 

“O mais importante sobre os valores,” afirma Katie Burke, ex-vice-presidente da HubSpot, “é que eles sejam autênticos, inspiradores e vantajosos para os funcionários.” No entanto, de acordo com nossos dados, a maioria das empresas não consegue atingir esse padrão.

A HubSpot, fundada em 2006, é uma notável exceção. Com oito mil funcionários e quase US$ 30 bilhões de valor de mercado, ela lidera o ranking geral de cultura e valores do Glassdoor, que avalia como os funcionários de empresas de mais de 50 setores percebem os valores e a cultura de suas organizações. 

Grande parte desse sucesso se deve à obsessão da liderança pela cultura corporativa. Em 2013, a HubSpot publicou o “Culture code”, um documento que descrevia os cinco pilares de sua cultura. Realizamos, então, um benchmark para avaliar o quão positivamente os funcionários da HubSpot falavam sobre esses valores, em comparação com funcionários de 15 grandes empresas de software. A percepção dos funcionários da HubSpot foi significativamente mais positiva em relação a todos os cinco valores centrais. Por exemplo, a transparência foi avaliada em quase três desvios padrão acima da média da indústria —  prova de que a cultura é saudável e de que os funcionários vivem os valores destacados pela liderança.

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A história da organização ilustra cinco princípios gerais que observamos nas raras empresas que realmente colocam a cultura em prática. A seguir, Burke, que atuou como vice-presidente de cultura e experiência na HubSpot antes de assumir como vice-presidente de recursos humanos, elenca orientações práticas para líderes que desejam construir uma cultura mais forte.

1. Os valores devem ser autênticos para os funcionários

Às vezes, os líderes escolhem elementos culturais de outras empresas e tentam impor às suas empresas. Invariavelmente, muitos desses valores acabam ficando desconectados da realidade organizacional e não ressoam com os funcionários.

“Você não pode simplesmente copiar e colar valores de um lugar para outro”, diz Burke. “Os líderes até podem pensar: ‘Adoro a visão da Netflix sobre alto desempenho e a da Amazon, de foco no cliente. Vou criar uma empresa e adotar esses valores favoritos.’ O que eles não percebem é que, para funcionarem, os valores precisam estar alinhados com o modelo de negócios, os objetivos pretendidos, a ambição da empresa e o perfil da equipe executiva. Quando não há sintonia, os funcionários percebem rapidamente a falta de autenticidade ou a desconexão.”

Uma abordagem mais eficaz é incluí-los no processo de identificar e definir os valores, garantindo que estes reflitam a história única da empresa, seu estilo de liderança, porte, localização e outros fatores que influenciam a cultura organizacional, aconselha Burke.

2. Os valores devem ser limitados
Quando falamos em valores fundamentais, muitos pensam que quanto mais, melhor. Uma empresa da Fortune 500 que estudamos tinha mais de 24 valores fundamentais. Mas Burke alerta: “Você não pode ter mais de cinco valores. Funcionários (e pessoas em geral) não conseguem lembrar de mais de cinco coisas a ponto de conseguir explicá-las para o parceiro, o colega de mesa ou os filhos. No início, tentamos ter oito valores na HubSpot. Mas eles não funcionaram quando os apresentamos para a empresa. As pessoas diziam: ‘Não vejo conexão com isso.'”

Limitar o número de valores facilita sua aplicação em processos como contratação, reconhecimento informal, treinamentos e outras práticas. Isso é especialmente relevante para líderes que buscam transformar uma cultura existente. “Para transformar uma cultura mediana em uma excelente, você só pode escolher três áreas nas quais deseja melhorar de forma significativa, porque mudar essas três áreas já é um grande avanço”, explica Burke. “É uma grande montanha a escalar.”

3. Certifique-se de que sua cultura não sirva para qualquer um

Limitar o número de valores também obriga os líderes a fazer escolhas difíceis ao decidir quais elementos culturais serão priorizados. “Eu pessoalmente acho que códigos culturais assertivos são os vencedores”, observou Burke. “Você precisa ser claro sobre quem você é, quem você está recebendo em sua organização e também ser claro sobre quem não iria prosperar na sua empresa, quem não seria feliz ali.”

A consequência de priorizar um número reduzido de valores é que a organização precisa aceitar ser mediana ou abaixo da média em várias outras áreas. “Um erro comum dos diretores de recursos humanos é tentar agradar a todos. Se você está diante de uma cultura mediana, mas quer torná-la excelente, é fundamental ter clareza em que aspectos a organização está disposta a ser ruim. “O problema é que, quando você pergunta às equipes de liderança o que estão dispostas a fazer de forma insatisfatória do ponto de vista cultural, a resposta geralmente é: precisamos ser ótimos em tudo.”

Os líderes da HubSpot gerenciam sua cultura corporativa como se esta fosse o produto e seus funcionários, os clientes. É melhor ter uma proposta de valor distinta que seus clientes-alvo amem do que uma lista de superficialidades das quais ninguém pode discordar.

4. Vincule a cultura à criação de valor

Durante os grandes layoffs, muitos líderes encararam a cultura exclusivamente como uma forma de aumentar a satisfação dos funcionários que permaneceram e a sua retenção. Mas a verdade é que a cultura é muito mais que isso. 

 No entanto, a cultura também serve como uma proteção que alinha o comportamento dos funcionários com a estratégia corporativa e apoia (ou atrapalha) a criação de valor. Para que uma cultura gere resultados para o negócio, ela deve estar explicitamente vinculada à estratégia e ao modelo adotado pela empresa.

“Apresente a solução para o cliente – não apenas de sua felicidade, mas de seu sucesso” é um exemplo óbvio de um valor central da HubSpot que apoia a estratégia da empresa. Mas todos os cinco valores da HubSpot, argumenta Burke, ajudam-na a vencer no mercado. A transparência, por exemplo, corresponde ao modelo de negócio, observa ela: “Atendemos principalmente pequenas e médias empresas em todo o mundo. Nós distribuímos muito conteúdo. Compartilhamos muito sobre como expandir seus negócios. Portanto, [a transparência] se encaixa em quem somos como produto, como software, como empresa.”

5. Conte uma história coerente

As culturas corporativas mais eficazes não se sustentam em um conjunto de valores desconectados entre si. Em vez disso, os valores fundamentais devem se reforçar mutuamente, criando uma experiência distinta para os funcionários e apoiando a estratégia e o modelo de negócio da empresa. Os valores centrais de uma organização devem contar uma história coerente sobre a experiência do funcionário e como a cultura contribuirá para a criação de valor.

Os valores centrais da HubSpot contam essa história. Seu princípio cultural de trazer soluções para o cliente se alinha com a geração de impacto de longo prazo. A empresa contrata pessoas talentosas e lhes dá autonomia para tomar iniciativas e inovar para melhor atender o cliente e, na sequência, responsabiliza esses funcionários pela entrega de resultados. A ênfase da organização na transparência garante que funcionários capacitados possam alinhar suas ações com a estratégia geral da empresa.

Quando os líderes elaboram um conjunto de valores fundamentais, diz Burke, é fundamental “[garantir] que a narrativa faça sentido e que seus funcionários possam explicá-la”.