Liderar também é construir diversidade. Saiba como

Quanto maior a diversidade – seja de origem socioeconômica, de gênero, de idade, de orientação sexual ou de religião –, melhor o contexto para funcionários, clientes, fornecedores, investidores e até para as pessoas das comunidades onde as empresas operam. 

 Acha a afirmação forte? Pois eu trabalho com multinacionais há mais de duas décadas para aumentar as oportunidades para pessoas sub-representadas em cargos de liderança e vejo isso acontecer repetidas vezes. As equipes que montamos ficaram mais fortes, confiáveis e inovadoras.

Sabemos, no entanto, que, para mudar qualquer coisa, você precisa de influência, apoio e ação de pessoas que investem no resultado. É por isso que a construção de parcerias com stakeholders dentro e fora da organização é um componente essencial para que os esforços de diversidade, equidade
e inclusão (DEI) deem resultado. Então, permita-me contar uma história real.

O desafio Rockwell Collins: recrutar no contexto de homens brancos

Entre 2006 e 2009, atuei como diretora global de diversidade e inclusão na Rockwell Collins, fabricante americana de componentes eletrônicos para aviões que mais tarde se tornou parte da Raytheon Technologies. Quando comecei, a empresa planejava contratar 7 mil engenheiros em cinco anos. Era fácil ver que não poderíamos atingir nossas metas de contratação sem ampliar as fontes para além do Meio-Oeste dos Estados Unidos. 

O problema é que o setor em que a Rockwell atuava – o setor aeroespacial – era dominado por homens, e a população onde ficava a sede, em Cedar Rapids, Iowa, era esmagadoramente branca. Recrutar e reter mulheres e funcionários não brancos sempre foi um desafio, e eu sabia que precisaríamos de ajuda de dentro e de fora da empresa. 

Precisei trabalhar em proximidade com universidades e comunidades, além dos times de recrutamento, relações com universidades, desenvolvimento de liderança, marketing, comunicação, relações governamentais e conselho. Sem esquecer, é claro, dos gestores de nível médio que tinham necessidade urgente de talentos. 

Juntos, criamos parcerias com universidades e associações profissionais em que nossos líderes e gestores conheceram membros do corpo docente, alunos e profissionais com uma gama mais ampla de origens e experiências. Eles poderiam falar das necessidades da empresa, dos esforços para construir uma equipe que abrangesse mulheres e minorias e do trabalho para criar um ambiente profissional inclusivo.

Essas parcerias também ajudaram a alcançar outro propósito: desenvolver futuros líderes. Os executivos seniores da Rockwell Collins tinham uma profunda preocupação com o desenvolvimento interno de líderes. Habilidades de comunicação excepcionais e capacidade de construir redes poderosas foram essenciais para avançar nesse território. 

Atuei com nossas equipes de desenvolvimento de liderança para obter palestras para esses líderes e gestores em ascensão e colocá-los em funções consultivas em organizações que atendiam a uma variedade de populações. Essas oportunidades os ajudaram a ganhar visibilidade e a aprimorar suas habilidades de comunicação. 

Minha função me permitiu negociar uma vaga para a única mulher entre os executivos da empresa em um conselho consultivo no Georgia Institute of Technology, uma universidade pública com um dos programas de graduação em engenharia mais fortes dos EUA e um corpo discente bastante diverso. Como vice-presidente sênior de engenharia e tecnologia, ela tinha conhecimento essencial sobre o setor e a cultura da empresa para compartilhar com a universidade. 

Por causa dessa parceria estratégica com a Georgia Tech, contratamos mais engenheiros de lá do que fazíamos antes. Também criamos estágios para alunos e bolsas para membros do corpo docente. Quando voltaram ao campus, essas pessoas se tornaram embaixadores da empresa. 

O aprendizado que nos foi proporcionado por esses relacionamentos (e pelo mundo acadêmico em geral) nos permitiu criar um ambiente de trabalho mais inclusivo. A exposição que a vice-presidente sênior recebeu a ajudou a ampliar sua rede e a crescer como líder.

Era preciso facilitar as novas contratações e a retenção

Na Rockwell Collins, sabíamos: odos os nossos esforços para recrutar novos contratados teriam fracassado caso não entregássemos as pessoas que a empresa precisava ou se essas pessoas decidissem não ficar. Decidimos, então, facilitar a contratação de novos profissionais, começando com o processo de oferta. 

Sabíamos que a maioria dos que queríamos contratar viria de outra parte do país e que a decisão de se mudar passaria por seus parceiros conjugais. Por isso, ajudamos esses maridos ou esposas a encontrar trabalho (dentro ou fora da empresa). 

Também trabalhamos com nossos parceiros de RH, instalações e TI para tornar mais fácil para os gestores obterem espaço e equipamentos para novas contratações. Essa é uma etapa que frustra muita gente: a pessoa é admitida, mas ainda não tem uma estação ou sequer espaço físico útil para começar a trabalhar.

Mencionei que a empresa tinha dificuldade em reter mulheres engenheiras e não brancas. Precisávamos trabalhar mais nisso também. Por isso, demos aos gestores mais recursos para saber como os funcionários se sentiam em relação ao trabalho e ao ambiente da empresa. 

Por exemplo, minha equipe fez parceria com o RH para fazer pesquisas junto aos novos contratados após 30, 60 e 100 dias a fim de saber sobre suas experiências com o processo seletivo e a recepção. Também queríamos saber como eles estavam se integrando às suas equipes, como ia a conexão com os gestores e como eles viam a comunidade em que estavam inseridos. 

As mudanças que colocamos em movimento se espalharam pelas comunidades de Cedar Rapids e Iowa City. Muitos de nossos novos funcionários jovens e etnicamente diversos nos deram conselhos valiosos sobre como tornar essas cidades mais acolhedoras e inclusivas (o que entendemos ser importante para mantê-los). 

Eles até influenciaram um banco local a mudar sua publicidade, que tinha como público-alvo pessoas brancas com mais de 50 anos. O banco viu neles uma oportunidade e os queria como clientes – é outro exemplo de um negócio que se beneficiou ao dar atenção à diversidade, equidade e inclusão.

Vejamos todos os stakeholders nessa história e seus relacionamentos. Primeiro, nossa equipe executiva, que estava apostando na capacidade da empresa de atrair talentos para a área de engenharia. Em seguida, os líderes responsáveis pela imagem corporativa, que mantêm bons relacionamentos com nossas muitas comunidades externas – onde operamos, onde recrutamos talentos, onde trocamos ideias e moldamos o futuro de nossa indústria voltada para a tecnologia. Em seguida, gestores de nível médio que não conseguiriam atingir seus objetivos sem recrutar e reter mais talentos.

Toda organização tem muitos stakeholders externos. Para a Rockwell Collins, isso incluía universidades do país inteiro, que estavam motivadas a expandir as oportunidades de emprego para seus formandos e colaborar na inovação, bem como empresas locais, que se beneficiariam da chegada de jovens com poder de consumo. Ajudou o fato de a liderança da Rockwell Collins e a comunidade empresarial como um todo terem mostrado uma mente aberta e acolhedora.

A conclusão? Combine uma atitude progressiva com a necessidade que o negócio tem de talentos e não será tão difícil mudar o pensamento das pessoas sobre diversidade, equidade e inclusão. Por isso, stakeholders líderes – políticos, comunitários, culturais e empresariais – compraram a ideia.

Escolha seus stakeholders

Uma boa lista pode ajudá-lo a entender quais stakeholders são mais importantes para sua iniciativa DEI e o nível de atenção e assistência que cada um deles precisa. A lista também pode ajudar você a ver conexões entre grupos – conexões essas que possam ampliar sua influência. São quatro categorias:

1. Pessoas com grande poder e influência. Altos executivos, membros de conselho, CEO ou grandes investidores, ou seja, aqueles que definem a agenda de toda a organização. É importante administrar de perto o relacionamento com esses stakeholders. 

Tenha uma comunicação regular, clara e franca sobre metas, planos e progresso em diversidade, equidade e inclusão, ajustados às funções e necessidades de cada um deles. Cada stakeholder nessa categoria terá demandas diferentes sobre como, quando e com que frequência se comunicar. Eles esperam que você seja consistente e minucioso e cumpra o que promete.

2. Pessoas com muito poder, mas baixa influência direta. Isso pode incluir chefes de departamento e outros gestores intermediários que executam as decisões tomadas pela liderança sênior. Eles ganham dinheiro para o negócio, cortam custos, cumprem sua missão e controlam os recursos para isso. Eles querem estar satisfeitos. 

São essas pessoas que decidem o trabalho que os contratados fazem. Mesmo quando apoiam um ambiente diversificado, inclusivo e equitativo, elas precisam ver que os passos em direção a esse objetivo levam em consideração suas necessidades no negócio, seus desafios na gestão de pessoas e como isso afetará sua própria avaliação de resultados.

3. Pessoas com muita influência, mas pouco poder direto. São as que podem pedir que algo seja feito, mas não têm o poder de executar mudanças diretamente. Muitos stakeholders externos, incluindo investidores e clientes ou fornecedores importantes, provavelmente se enquadram nessa categoria. Eles querem ser informados sobre os esforços da organização para que se sintam conectados quando você pedir ajuda.

4. Pessoas com pouco poder ou influência. Os funcionários, de maneira geral, se enquadram nessa categoria, sejam eles de um grupo dominante ou sub-representado. No entanto, muitos deles, especialmente das gerações mais jovens, não têm medo de agir de acordo com seus interesses. Saber o que pensam sobre o ambiente de trabalho e suas perspectivas de carreira é importante.

UMA LISTA DE STAKEHOLDERS PODE SER ESPECIALMENTE ÚTIL para ajudá-lo a identificar e rastrear as pessoas ou grupos cuja influência seja necessária, mas que ainda não estão convencidos de que trabalhar em prol da diversidade de liderança e gestão é do interesse deles. Serão eles que precisarão de mais apoio enquanto aprendem qual pode ser a sua participação na missão.

Ao montar sua lista, aproveite para perguntar aos stakeholders que você já identificou se eles apontam alguém que está faltando. Se não houver pessoas de grupos sub-representados na liderança, o progresso será limitado. 

O mesmo vale para os críticos. As pessoas que se opõem aos seus esforços de diversidade, equidade e inclusão podem mostrar os pontos fracos que você precisa abordar para ter sucesso. É possível que sua abordagem à DEI, a lógica de seus argumentos, ou ambas, sejam frágeis. Ou você pode não estar se comunicando de forma eficaz.

Você pode ter que se aprofundar para entender por que certos stakeholders pensam e se comportam da maneira que pensam antes de saber se e como você pode influenciá-los. Caso consiga que eles se juntem à causa, suas posições como influenciadores serão poderosas. Quanto mais os defensores da diversidade, equidade e inclusão tiverem stakeholders a seu favor em posições de influência dentro e fora de suas organizações, mais força eles darão às ações de mudança.