A arte de delegar

Depois de todos os ciclos de contenção de despesas que as empresas desse mundo já passaram, o líder de hoje muitas vezes tem subordinados que são “stretch” demais para os desafios à frente.  Eu sempre pergunto na primeira sessão de coaching: “O que faz você perder o sono?” e a resposta grande parte das vezes é “minha equipe não tem maturidade para lidar com temas fora do script”.

Então hoje vamos falar de delegação.

Comece fazendo uma lista sua com os itens que para você são _indelegáveis_. Sua lista deve incluir itens 1) de alta sensibilidade política, 2) que por lei/tradição/bons costumes é impossível você mandar alguém no seu lugar, ou 3) são muito pessoais, como pedir à sua secretária para escolher a cor do seu próximo carro.

Delegar exige uma boa dose de sabedoria. É por isso que executivos que delegam bem (e alguns que pensam que delegam bem) gostam tanto de falar sobre isso. Em princípio, você deve delegar apenas para aquelas pessoas que você sabe que vão desempenhar bem. Mas é importante lembrar que todo mundo adora uma tarefa um pouco além de sua habilidade/experiência, porque é assim que as pessoas crescem.

Em particular, é muito importante que você delegue um projeto que acha que as pessoas desempenharão de forma mais criativa e produtiva que você. Isso inclui aqueles projetos _de estimação seus_ que você já fez 100 vezes no passado!

Haverá situações que você saberá muito bem fazer, sozinho, ou pode facilmente fazer chefiando subordinados de confiança, mas só existe um de você, e com certeza entre os seus subordinados haverá uma pessoa que saberá fazer tão bem ou melhor que você, embora com estilo, enfoque e execução diferentes dos seus. Então se você tiver ideias fortes sobre algum aspecto do projeto, compartilhe isso logo de saída com as pessoas a quem vai delegar. Mas permita que as pessoas que desempenharão ponham a _“assinatura”_ deles e não a sua, ou eles nunca se sentirão _donos_ do projeto!

Em qualquer delegação, é importante você lembrar que neste mundo só existem quatro variáveis: _tempo, dinheiro, quantidade e qualidade_. Então é importante você especificar 1) quando tem que ficar pronto, 2) quanto deve custar, 3) quais e quantas pessoas lidarão com o produto final i.é qual é o público-alvo, e 4) que níveis de qualidade se espera do produto final. De-lhes liberdade para definir orçamento e prazos, mas negocie se forem incompatíveis com as realidades da empresa (geralmente são…). Em tarefas com prazos acima de seis meses, não esqueça de pedir para definirem previamente “marcos de quilometragem” datas intermediárias para todos saberem que estão no caminho certo (ou não!).

Ponha-se à disposição, só interferindo se surgir um fato novo. Os fatos novos mais comuns são novos entrantes, tecnologias disruptivas, e compressão de orçamento/prazos. Mas fora isso fique fora do caminho deles. Não há nada mais desagradável que um chefe cobrando progresso de um projeto que está dentro do cronograma!  Como a curiosidade humana não tem limites, um executivo mandou um email: “responda este email com um parágrafo sobre como vai este projeto”

Em alguns casos, _em particular aqueles que ficam na ponta operacional de uma iniciativa estratégica_, considere uma combinação de _Participar_ e _Delegar_: envolva-se ativamente nos primeiros momentos, mas afaste-se quando sentir que a equipe pegou tração.

Eu sei que ninguém gosta de rituais, mas é importante divulgar amplamente o inicio e a entrega final de um projeto, até porque sinaliza para todos que não só delegar nesta empresa é possível, como os resultados serão apreciados!

Encerrando, lembre que 1) seus subordinados só vão crescer se você delegar para eles; 2) se um projeto delegado sair dos trilhos, você sempre poderá intervir, 3) como a maioria dos executivos delega de menos, é estatisticamente improvável que você seja acusado de haver delegado demais!