Para uma mudança cultural efetiva, uma abordagem baseada em habilidades

Empresas em todo o mundo estão se movimentando para criar culturas organizacionais inovadoras que promovam respostas eficazes às mudanças em seus ambientes de negócios. Mas muitos desses programas de mudança cultural, embora bem-intencionados, não chegam até os funcionários, o que deixa as organizações inaptas para a transformação, apesar do investimento de centenas ou mesmo milhares de horas de pessoal.

Ao contrário da maioria das iniciativas de mudança cultural, uma abordagem baseada em competências pode infundir de forma mais eficaz novos componentes culturais em larga escala e chegar a unidades em outros países. É uma maneira particularmente benéfica para o desenvolvimento das chamadas soft skills, como a tomada de perspectiva. Essa capacidade de se colocar no lugar do outro para entender seu ponto de vista, suas motivações e suas emoções ajuda na construção de um ambiente psicologicamente seguro, no qual as pessoas ousam compartilhar ideias e informações sem esconder o que pensam.

O aspecto mais importante dessa abordagem para mudanças culturais é ligar rapidamente as soft skills recém-adquiridas aos resultados finais e ao progresso em desafios difíceis e importantes. Como se pode ver no case “”Leading culture change at SEB””, da Harvard Business School, as pessoas que aprenderam e usaram novas habilidades aos desafios de negócios da vida real na empresa de serviços financeiros geraram impulso para a mudança de cultura. Membros da primeira equipe que participou do programa de treinamento na SEB disseram que as estratégias que aprenderam os ajudaram a superar um desafio estratégico crucial com o qual vinham lutando há anos. Outra equipe da SEB observou que o treinamento levou a crescimento tanto na aquisição de clientes como na participação de mercado. Já um executivo da empresa disse: “”Os resultados vieram mais rápido do que esperávamos… na forma de decisões mais rápidas e melhores para problemas que já existiam há muito tempo. Conseguimos resolvê-los com relativa rapidez.””

A abordagem baseada em competências se apoia em dois fatores importantes. O primeiro é o modelo de cultura organizacional do falecido Edgar Schein, no qual a cultura se assenta em uma base de pressupostos básicos subjacentes, que são conceitos compartilhados pelos membros de uma organização sobre o que leva aos bons resultados no seu contexto específico. As suposições subjacentes – fonte primária de valores e ações – estão tão profundamente enraizadas que os funcionários se comportam de acordo com elas sem pensar sobre isso. Mudar a cultura, portanto, requer uma base de novos pressupostos.

Modelo de cultura organizacional de Edgar Schein

Os pressupostos subjacentes são a base da cultura organizacional, sustentando os valores que, por seu turno, influenciam no comportamento.

O segundo modelo é baseado no que Nelson Repenning chamou de armadilha da capacidade, que descreve como as organizações deixam de pôr em prática ações que já provaram seu efeito positivo. Uma das principais causas desse fracasso é um atraso no retorno entre investir em uma capacidade (como tomar perspectiva) e reconhecer os resultados (mais inovação e melhores decisões). Se o investimento em uma habilidade – tempo, foco e recursos – é imediato, mas as vantagens não se mostrarem logo, as pessoas provavelmente voltarão a maneiras antigas de fazer as coisas antes de perceber o potencial existente. No entanto, acelerar a demonstração das vantagens obtidas para que as pessoas vejam mais rapidamente que obtêm bons resultados pode criar um ciclo de reforço que cria impulso para a mudança e para o uso da nova habilidade.

Abaixo, compartilharei alguns dos principais atributos da abordagem baseada em habilidades para a mudança de cultura e como as organizações podem aproveitá-la para acelerar o processo e melhorar o desempenho.

Por que a maioria das iniciativas de mudança cultural fracassa?

Muitos dos movimentos de mudança cultural se resumem a uma série de workshops padronizados nos quais os funcionários discutem novos valores e comportamentos. A partir do modelo de Schein, fica claro que novos valores terão pouco efeito sobre a cultura enquanto os pressupostos subjacentes, que são seu sustentáculo e levam aos valores e comportamentos reais, permanecerem os mesmos. Além disso, a simples tentativa de implantar novos valores raramente leva à mudança de cultura, pela atuação da armadilha da capacidade. O esforço é enorme, tirando centenas de pessoas de seus trabalhos por horas, com pouco ou nenhum efeito imediato sobre o desempenho.

Em contraste, a abordagem baseada em habilidades começa ajudando um grupo menor de indivíduos a usar novas competências em desafios importantes de negócios. Por meio de intervenções intensas e focadas, os participantes vinculam as habilidades a resultados bem-sucedidos, ajudando-os a mudar os pressupostos. Para, por exemplo, gerar novas crenças sobre a tomada de perspectiva, os funcionários precisam vivenciar resultados positivos — em seus desafios específicos, seu próprio contexto organizacional — a partir do uso do novo componente cultural. Discursos inspiradores podem contribuir para divulgar que a tomada de perspectiva funcionou em outras organizações, mas as suposições subjacentes que sustentam a cultura são relacionadas “”ao que funciona em nosso contexto””.

Quando as habilidades mostram que trazem bons resultados, as pessoas tenderão a incorporá-las, criando um efeito multiplicador, levando mais pessoas a usarem essas habilidades para conseguir o mesmo em seus próprios desafios. Gradualmente, as novas competências se tornam a maneira normal de fazer as coisas.

Para infundir novas habilidades em sua cultura organizacional, concentre-se naquelas que farão uma diferença substancial no desempenho da organização. A SEB selecionou a tomada de perspectiva e a capacidade de criar uma atmosfera psicologicamente segura, porque essas habilidades não apenas melhoram a tomada de decisões, a inovação e a transformação, mas também a colaboração, o trabalho em equipe e a inclusão.

O risco de sondar o terreno antes de avançar

Quando apresentadas de maneira muito sumária, até mesmo as habilidades mais poderosas serão mal avaliadas. Fazer workshops curtos pode levar a uma situação semelhante a um grupo de pessoas mergulhando os pés em uma piscina. Eles podem pensar que conhecem a piscina, mas ainda não entraram e nem perceberam como é nadar. O trabalho de cultura é o mesmo: muitas vezes, as pessoas acreditam falsamente que conhecem o potencial de uma nova habilidade depois de participar de um único workshop. A abordagem comum para a mudança de cultura – centrada no lançamento de novos valores e comportamentos usando workshops curtos e padronizados – é em geral uma situação de “”molhar os pés””.

Para uma mudança real, as pessoas precisam aprender novas habilidades e colocá-las em uso em problemas reais, como mergulhar totalmente na piscina. Uma vez que alguém entre e aprenda a nadar, temos um exemplo dentro da organização que pode ajudar os outros a saber do que se trata a piscina. Portanto, é uma abordagem que depende de encontrar o primeiro campeão de cultura – um líder que esteja convencido de que o tempo e o esforço gastos ajudando sua equipe a construir novas habilidades e colocá-las em uso em seus desafios levará a resultados positivos.

Com a evidência de que as habilidades dão resultado para um grupo, os demais verão por si mesmos como esse novo componente leva a um bom caminho – no contexto específico da organização, nos desafios específicos da organização – falando diretamente às suposições subjacentes. Isso recrutará mais defensores e preparará a organização para uma introdução mais padronizada, mas ainda centrada nas histórias dos colegas sobre as novas competências que levam a ganhos no trabalho.

Aprofunde, em vez de ampliar

Seria impossível para toda uma equipe construir uma nova habilidade e colocá-la em uso perfeitamente na primeira tentativa. Assim, planejar um processo mais longo, em que o grupo tem a chance de desenvolver gradualmente habilidades individuais e múltiplas ocasiões de colocá-las em uso, ajuda a criar uma correlação entre habilidades e resultados, o que é fundamental para desenvolver novas suposições.

Para garantir resultados substanciais e bem-sucedidos, proponho um processo que inclui pelo menos três workshops de dia inteiro, cada um com uma condução estruturada de forma a avançar em desafios importantes da equipe enquanto se praticam novas habilidades e comportamentos. Isso oferece a cada participante várias experiências que ligam habilidades a resultados. Como um total de três ou quatro dias é uma grande demanda para uma equipe de gestão, é essencial que cada workshop ajude na solução de um desafio que esteja no topo das prioridades da equipe. Isso cria um ciclo de feedback curto, evitando assim a armadilha de capacidade enquanto se gera o impulso para a mudança.

Ao usar esse modelo, de ir fundo com um grupo menor, a SEB foi capaz de exibir progressos em desafios importantes para que todos os participantes da fase, mesmo aqueles inicialmente contrários ao grande investimento de tempo, reconhecessem que o ganho superava o custo e o esforço gastos. Demonstrar esse progresso é básico para impulsionar a mudança cultural e vender a abordagem para outras equipes.

Permita que a liderança sênior experimente

É fácil convencer as pessoas dos benefícios da tomada de perspectiva e da segurança psicológica de um ponto de vista teórico e fazer com que a alta administração concorde que tais coisas devem fazer parte da cultura organizacional. No entanto, mudar hábitos, comportamentos e processos consagrados ao se trabalhar em desafios decisivos é muito mais difícil, em particular para os que praticam outros comportamentos há muito tempo.

Duas décadas de experimentação com métodos de mudança de cultura me ensinaram que, embora os funcionários mais jovens ou com menos tempo de casa possam responder bem a instruções detalhadas sobre comportamento esperados, as mesmas instruções dadas ao pessoal sênior podem provocar retornos não produtivos, resistência e até mesmo recusa total em participar. Então, em vez disso, descrevo a pesquisa e os benefícios substanciais do uso de uma habilidade específica – por exemplo, tomando a perspectiva de outra pessoa. Em seguida, os próprios participantes experimentam comportamentos que os ajudam nesse movimento. Quando a lógica e as evidências mostram que a tomada de perspectiva leva a melhores decisões, a maioria dos executivos estará aberta a experimentá-la, o que maximiza as chances de todos participarem. À medida que experimentam como isso gera avanços em desafios espinhosos, eles começarão a demonstrar cada vez mais o comportamento.

Quando as pessoas estiverem desenvolvendo e exercitando suas novas habilidades, adote um olhar inclusivo: de acordo com o ritmo e características de cada um, isto significa alterar comportamentos diferentes em indivíduos diferentes. Alguns executivos precisam ouvir mais e falar menos, por exemplo, enquanto outros, naturalmente mais curiosos, querem fazer mais perguntas e falar mais. É difícil prever quais comportamentos darão mais certo, então deixe que os participantes explorem e experimentem até encontrar uma maneira de exercer a habilidade que funciona para eles. Levar uma equipe de líderes seniores a um processo aprofundado de desenvolvimento de competências antes de pedir que eles sejam seus promotores pode ajudar a apoiar e impulsionar a iniciativa cultural.

Dedique tempo para conquistar os céticos

Ao tentar introduzir novas habilidades na cultura de uma organização, conquistar os céticos – que se convertem em campeões e compartilham abertamente suas novas habilidades e pressupostos com os outros – é muito poderoso. Workshops curtos raramente serão suficientes para transformar céticos e críticos em promotores, então ir fundo é essencial. O processo aprofundado dá o tempo, o foco e as experiências necessários à conquista dos céticos, que são menos propensos a entrar na onda das soft skills.

Uma equipe geralmente se torna positiva em promover novas habilidades e práticas para o resto da organização – e até mesmo ansiosa para fazê-lo – a partir do momento em que seus membros tiverem experimentado uma mudança coletiva nas suposições e viram como a nova habilidade pode beneficiar o desempenho. Aproveite o entusiasmo desses líderes. Quanto mais vozes você ouvir de dentro do sistema, maior a chance de influenciar as suposições de mais pessoas e, assim, mudar a cultura.

O caso SEB descreve como um indivíduo altamente influente questionou abertamente as ações propostas, duvidando do que as novas habilidades tinham a oferecer. Mas, no meio do processo, ele decidiu colocar essas mesmas habilidades em uso em uma questão importante que vinha atrapalhando avanços estratégicos há bastante tempo. Depois de experimentar o benefício trazido pelas habilidades recém-adquiridas, ele se tornou um franco defensor da iniciativa. Outro participante acreditava nas habilidades, mas se sentia desconfortável em usar termos que lhe pareciam suaves demais, como segurança psicológica. Depois de testar as habilidades frente a problemas complexos, ela estava confortável o suficiente para subir ao palco diante de seus colegas com exemplos da vida real para compartilhar, promovendo abertamente o seu uso na resolução de desafios importantes.

Cada história pessoal das habilidades funcionando “”em nosso contexto”” as irá conectar a resultados bem-sucedidos e servirá como uma ferramenta poderosa quando a iniciativa de mudança de cultura for introduzida na organização como um todo, ainda que em etapas. Para realmente influenciar a cultura, adie a implantação de qualquer coisa até que você tenha acumulado evidências de que o novo componente cria resultados bons e bem aceitos em seu ambiente.

Ponha as habilidades rapidamente em uso

Para evitar a armadilha da capacidade, certifique-se de que as habilidades adquiridas sejam usadas em desafios reais o mais rápido possível. Abstenha-se de longas conversas sobre elas e, em vez disso, passe rapidamente para a prática, permitindo que os participantes experimentem o seu uso nos próprios desafios de trabalho.

Na SEB, o processo começou com uma reunião externa. Em poucas horas, a equipe selecionou alguns desafios complexos que eram importantes para o sucesso da organização. Com uma agenda estruturada, mantendo a atenção à tomada de perspectiva e à segurança psicológica, o time progrediu em coisas que realmente importavam para eles. Os membros da equipe deixaram o workshop impressionados com a eficácia das novas competências, experimentaram retorno suficiente para justificar o tempo gasto longe de suas tarefas normais, e estavam motivados a crescer nessas habilidades.

Imagine aprender algo novo, como nadar ou andar de bicicleta. Muitas vezes há uma fase inicial de frustração antes de poder aproveitar. Durante essa fase de aprendizado, é tentador desistir e voltar a fazer as coisas do jeito que você está acostumado. Com isso em mente, uso uma série de sessões intensas e curtas para esse desenvolvimento, nas quais os participantes observam e compartilham situações recentes em que usaram a competência, seguidas da visualização de um evento futuro em que ela possa ser usada de forma benéfica.

Na SEB, essas sessões semanais proporcionaram aos participantes uma experiência de progresso que os sustentou durante a frustrante primeira fase da curva de aprendizado. À medida que os membros da equipe melhoravam suas habilidades, eles ofereciam exemplos de sua aplicação positiva a desafios e oportunidades da vida real. Cada exemplo serve, como já dissemos mais de uma vez, para reforçar a ligação entre as habilidades e os resultados bem-sucedidos, facilitando gradualmente uma mudança nas suposições subjacentes da equipe.

Para influenciar a cultura, você tem que ajudar as pessoas a fazer novas suposições, portanto é crucial oferecer “”provas”” de que uma nova habilidade funciona dentro do contexto da organização. Para criar essa prova, encontre um líder sênior que esteja disposto a dedicar um tempo para treinar e aplicar as novas competências com sua equipe. Assim que surgirem histórias que vinculem essa nova habilidade ao sucesso em situações relevantes, use-as para atrair mais líderes para criar outras histórias que, por sua vez, podem atrair ainda mais líderes, num círculo virtuoso. Usar essa estratégia movida pelo compartilhamento de histórias de sucesso, juntamente com treinamento de habilidades amplamente disponível, é uma maneira eficaz de criar uma cultura organizacional que apoie a inovação e a transformação.”