Ninguém espera que você solucione todos os problemas da empresa nos seus 100 primeiros dias no novo cargo, mas é importante que você defina quais os principais desafios a empresa enfrenta e tenha uma visão diferente de como resolvê-los
Este tema anda na moda ultimamente. E como toda moda, tem um nome em inglês: onboarding. Andei pesquisando quando e como começou isso. A referência mais antiga que achei é de John Kennedy, em 1960, que preparou um roteiro detalhado para cada um dos seus primeiros dias na presidência. Roteiro este que começava com sua posse e os minutos seguintes. Kennedy convidou para sua assessoria muitos professores de Harvard e da MIT. Um deles era Arthur Schlesinger, professor de história em Harvard (convite que hoje certamente seria considerado pretensioso). Os muitos escritos de Schlesinger nos permitem atualmente entender em grande detalhe como foram não só os primeiros 100 dias, como todos os 1000 dias de JFK na presidência dos Estados Unidos.
Uma pesquisa na internet mostra dezenas de livros sobre como lidar com seus primeiros 90-100 dias em qualquer lugar novo (tem um até para lidar com crianças começando no jardim de infância…).
Juntei aqui minhas anotações de quase duas décadas de coaching de executivos recém-chegados nas suas posições. Eis os itens que sobreviveram ao teste do tempo:
1. A função é diferente da que lhe foi descrita. Você não vai corresponder ao que todos esperam de você. E você não vai ter o apoio que esperava. Faça as pazes com isso.2. Se foi uma promoção, você precisa desaprender alguns comportamentos da função anterior. Em particular, você não vai mais poder olhar em baixo de todos os capôs. Prepare o sucessor na sua função anterior para adquirir autonomia o mais rápido possível.3. Se você tiver um novo par em quem possa confiar e que não seja recém-chegado como você, peça para ser sua assessoria cultural pelos 100 dias. Combine sinais não-verbais para comunicação entre vocês quando estiverem em grupo e você cometer alguma gafe cultural.4. Faça um levantamento detalhado de todos os desafios da posição e marque logo uma reunião para em torno do seu 100o dia na qual você vai apresentar para reportes diretos, pares e chefes um diagnóstico detalhado do que viu, e seu plano de ação. Avise que nela você vai iniciar uma negociação pelos recursos financeiros, humanos e tecnológicos de que necessita para fazer acontecer seu plano. Inclua nesta apresentação todas as cirurgias culturais que no seu entender são freio-de-mão da empresa no momento.5. Marque com todas as pessoas envolvidas, uma hora, uma pessoa de cada vez, e escute bem o que dizem. E não dizem. Peça para cada um ter pronto no início da reunião um relatório de uma página sobre 1) os principais desafios da sua (deles) posição num horizonte de 24 meses, e 2) que obstáculos aquela pessoa quer que você remova para tornar mais eficaz o trabalho dela. Mantenha um diário detalhado desses encontros. E lembre que antes do 100o dia você talvez precisará fazer uma 2a reunião – não necessariamente um-para-um – com 5-10 dessas pessoas.6. Você não pode escolher seus superiores, mas tem obrigação de escolher seus subordinados. Faça todos os desligamentos logo nos primeiros 30 dias. Quem continuar a bordo vai apreciar muito, além de captar uma mensagem inequívoca. E você vai se surpreender com a capacidade de as pessoas trabalharem sem um chefe tóxico por 30-45 dias!7. Aproveite a aura do recém-chegado e abrace os principais abacaxis da posição e da empresa. Você tem um álibi perfeito: “acabei de chegar, não faço parte do problema, mas gostaria de fazer parte da solução”. Lembre que ninguém resolveu isso até agora, então ninguém vai ficar zangado com você porque não resolveu em 100 dias.8. Ainda aproveitando a aura do recém-chegado (que se atenua muito depois de 100 dias), em todas as reuniões pergunte sempre qual é o impacto a longo prazo desta decisão de curto prazo que estamos discutindo aqui.9. Repita os dois/três mantras da sua nova posição sempre que possível: um deles sobre saúde, segurança e meio ambiente, e um outro sobre aprimoramento contínuo.10. Celebre pequenas vitórias, sempre valorizando subordinados e pares.
Uma nota final sobre os abacaxis: embora ninguém espere que você traga soluções mágicas em 100 dias, todos vão apreciar muito se você – nesta reunião do 100o dia – puder definir melhor os principais desafios que a empresa enfrenta no momento. E um recém-chegado pode enxergar ângulos que ninguém pensou até agora. O método A3 da Toyota versa exclusivamente sobre a identificação e descrição de problemas. E como você tem pressa (afinal, são 100 dias!), tem um passo a passo no e-book gratuito do Gregório Suarez, A3 da Toyota na prática: Guia detalhado com casos reais, útil até para quem já está bem familiarizado com o A3.
