Quando a liderança lida efetivamente com a ambiguidade, discordância ou resistência, há um aprendizado mais profundo por parte da equipe e a organização pode avançar, sem qualquer prejuízo. Ao contrário, aumenta o engajamento e as propostas, inicialmente criticadas, são melhor incorporadas
Oferecer uma resposta eficaz a uma reação negativa pode bem ser uma das competências mais importantes com que os líderes precisam contar, particularmente em uma fase de transição, como a volta ao trabalho presencial pós-pandemia. Essa resistência a uma política, diretriz ou decisão organizacional pode assumir muitas formas, desde a expressão de preocupações e questionamentos até a oposição ativa e sabotagem.
Líderes eficazes olham para essas reações como oportunidades de ampliar o aprendizado de sua equipe enquanto levam adiante sua organização. O objetivo deve ser aumentar o entendimento das pessoas e construir apoio, equilibrando tanto o entusiasmo dos defensores quanto a negatividade dos detratores. Esse entendimento mais profundo, ainda que não se aplique a todos em um dado momento, traz um clima de franqueza, humildade, adaptação e confiança, afastando sutilmente as possíveis interferências latentes.
Com base em décadas de pesquisa, observações e entrevistas, identificamos os principais erros que os líderes cometem ao se depararem com uma oposição e apresentamos cinco sugestões para uma melhor resposta.
Líderes cometem três erros principais quando enfrentam ambiguidade, discordância ou resistência:
Negar a incerteza. Uma oposição aumenta a incerteza sobre uma ação quando traz questões que podem não ter respostas imediatas ou perspectivas que podem ter surgido recentemente ou sido negligenciadas. Alguns líderes respondem à reação causada pela incerteza dando pouca importância às preocupações, oferecendo garantias apaziguadoras ou invocando autoridade. São práticas que oferecem certezas frágeis, que afetam a confiança no longo prazo.
De acordo com nossa pesquisa, mesmo os funcionários que buscam mais segurança em suas vidas profissionais querem que suas organizações admitam a incerteza. Líderes eficazes evitam a tentação de negá-la, ainda que alguns desejem uma certeza que simplesmente não existe. Mesmo que não tenham todas as respostas, os executivos podem fornecer um nível suficiente de segurança, ao discutir como chegar a elas.
Desprezar a dinâmica de poder. A posição dos líderes na hierarquia influencia direta ou indiretamente a natureza da reação. Estruturas de poder altamente autoritárias tendem a fazer com que a resistência se dê de forma clandestina. Da mesma forma, sinais de poder mais sutis podem sufocar a discussão aberta de preocupações legítimas. Com isso os líderes podem, equivocadamente, tratar o silêncio como concordância. Algumas pessoas fingem aceitação, enquanto outras semeiam dissidência na “”reunião após a reunião””, revelando e muitas vezes amplificando os medos das pessoas.
Observamos a reação de um grupo de executivos experientes diante da proposição de uma nova iniciativa pelo CEO e que foi um feedback morno e protocolar. O CEO, percebendo a falta de franqueza, insistiu em aprofundar a conversa, e um executivo frustrado acabou desabafando: “”Não compartilhamos nossos pensamentos sobre essa questão porque você vai fazer o que quiser, independentemente do que dissermos””. Esse comentário notavelmente sincero sugeriu um desafio mais profundo: como pessoas poderosas com opiniões fortes sobre questões específicas incentivam a franqueza? Líderes eficazes agem para desaquecer o diálogo disruptivo, que discutiremos abaixo, porque reconhecem que a dinâmica de poder inerente influencia muito a qualidade de qualquer discussão.
Supor que as manifestações mais intensas representem consenso. As reações podem assumir muitas formas: algumas são óbvias, como reclamações ou petições de funcionários, enquanto outras são mais sutis, como perguntas em reuniões ou falta de engajamento. É comum que os líderes prestem mais atenção aos funcionários que falam mais, assumindo que eles representam a opinião da maioria, o que pode ou não ser verdade.
Quando as vozes mais altas ou politicamente poderosas dominam a discussão, isto pode fazer com que não se perceba com clareza o grau de apoio ou rejeição. Líderes atentos reconhecem o risco qualquer extremo: os entusiastas que disfarçam questões preocupantes ou os opositores, que solapam o potencial apoio.
Líderes eficazes não apenas evitam negar a incerteza, ignorar dinâmicas de poder e assumir que as vozes ativas representam opinião consensual – eles também tomam medidas ativas que seguem as diretrizes a seguir.
1. Estabeleça regras básicas para a conversa. As regras abaixo ajudam a revelar expectativas, atenuam defesas intensas e aumentam o benefício que se pode extrair de uma resistência:
– Procure entender pontos de vista divergentes: em questões polêmicas, o primeiro instinto de muitas pessoas é refutar imediatamente. Resista a essa tentação demonstrando disposição para ouvir um ponto de vista diferente. Atitudes simples como fazer perguntas ou reformular o argumento de outra pessoa, particularmente aquelas com as quais discorda, podem diminuir a rejeição e melhorar quase magicamente o tom da conversa. Da mesma forma, afirmações como “”diga-me como minha ideia pode estar errada”” ou “”posso ter perdido algo; por favor, fale mais”” sinalizam abertura para novas ideias.- Ao discordar, seja respeitoso: se for explicitar a discordância, use termos como “”deixe-me oferecer outra perspectiva””, o que dá um tom adequado à discussão, ao mesmo tempo em que encoraja aqueles que estão mais hesitantes a falar. A relutância em compartilhar pontos de vista diferentes geralmente sinaliza uma certa falta de confiança e segurança. Às vezes, os líderes precisam encorajar os outros a compartilhar suas preocupações, já que alguns se intimidam pelas diferenças hierárquicas.- Evite a polarização e afirmações mais extremas: defender uma posição com muita ênfase pode muito bem desencadear questões de dinâmica de poder. Usar percentuais ou probabilidades, como “”tenho 95% de certeza sobre isso””, costuma trazer um debate mais rico.- Despersonalize a discussão: se uma decisão é rotulada como “”o programa do CEO””, muitos irão se autocensurar e evitar questionamentos por medo de ofender a pessoa no poder. Despersonalizar o debate, registrando os argumentos em um quadro, sem vincular aos emissores, alivia essa dinâmica de poder e reduz emoções fortes.- Ajuste sua opinião e reações à medida que a discussão evolui: muitas vezes é preciso lembrar às pessoas de que mudar sua opinião diante de novas evidências ou enxergar uma nova perspectiva não é um sinal de fraqueza. Ninguém será excluído por isso. Na verdade, líderes eficazes destacam quando suas opiniões mudam fazendo uma declaração como “”eu vejo um problema que não havia percebido””. À medida que o diálogo emerge, ressignifique questões-chave para sublinhar novas perspectivas.
2. Oriente a equipe sobre uma possível rejeição. Muitos lançamentos de iniciativas têm no final um espaço para perguntas e respostas sem que os participantes saibam se suas reações serão ou não consideradas. Sem essa clareza, as pessoas muitas vezes fazem suas suposições sem ter como saber se são reais ou exatas.
Alguns funcionários se sentem prejudicados por uma rejeição de sua ideia porque acham que todas as suas propostas devem ser aceitas na totalidade. Eles não esperam um debate fundamentado ou uma recusa. É por isso que líderes sábios orientam cuidadosamente os funcionários sobre possíveis resultados além dos extremos polarizados de aceitação/rejeição. Eles introduzem outras alternativas, como ajustar o plano, usar um período de teste, atrasar a implementação, modificar uma decisão ou repensar a proposta.
3. Escolha o grupo e o ambiente propícios. Algumas situações, como discussões sobre questões públicas ou fóruns online, tendem a encorajar opiniões mais emocionadas, declarações e desabafos. Tais situações podem desencorajar perguntas e questionamentos úteis por parte de pessoas menos inclinadas a se envolver em debates emotivos. Os ambientes certos maximizam as oportunidades para perguntas criteriosas, discurso deliberativo e debate respeitoso. Normalmente, grupos menores de pessoas, devidamente munidos de bons parâmetros de discussão funcionam melhor. Da mesma forma, fóruns online devidamente monitorados para grupos menores podem incentivar uma melhor dinâmica de construção.
Os líderes também precisam estar cientes de que algumas pessoas relutam em compartilhar preocupações na frente de outras porque estes podem vê-las como não sabendo trabalhar em equipe ou não têm autoconfiança para expressar seus pontos de vista. Para encorajar aqueles mais relutantes em falar, muitas vezes convém municiá-las com uma agenda e tópicos da reunião com antecedência e incentivá-las a escrever suas preocupações e perguntas.
4. Foque em informar antes de defender. Pessoas que têm habilidade para explicar suas ideias sabem que devem contar com vários argumentos e informações para construir o entendimento. Normalmente, eles discutem os métodos que usaram para chegar a suas conclusões, incluindo os pontos de vista opostos e as questões existentes. Essa abordagem transforma a incerteza em conclusões, abrindo espaço para mais discussões e opiniões contrárias.
Em contraste, os defensores raramente discutem evidências ou abordagens que possam contradizer seus pontos de vista firmemente defendidos. Muitas vezes banalizam ou ridicularizam visões opostas, isto se prestarem atenção a elas. Os defensores podem contradizer qualquer crítica, minimizando a incerteza e achando que uma breve explicação convencerá os demais. Mesmo executivos inteligentes muitas vezes caem nessa armadilha, superestimando o grau e a profundidade de seus esforços informativos.
Pode ser importante defender uma proposta em algum momento depois de explicar, mas, em última análise, líderes eficazes assumem que permitir que as pessoas expressem preocupações traz benefícios. No curto prazo, o recuo pode resultar em ajustes que aumentarão a aceitação a longo prazo e a implementação tranquila.
5. Observe os sinais dos pontos de inflexão. Com a evolução das decisões, políticas e iniciativas, o grau de certeza da liderança muda, assim como sua abertura para um eventual recuo. Se os líderes não têm clareza sobre esses pontos de inflexão, os funcionários aplicam as seguintes regras tácitas para suas reações:
– Regra A: se o líder não tomou uma decisão final, então posso falar e compartilhar abertamente minhas perspectivas.- Regra B: se o líder tem uma posição forte ou tomou uma decisão final, então eu apoio ou calo a boca.- Regra C: se eu fizer barulho por tempo suficiente, os líderes cederão.
Se as regras A e B sustentam a dinâmica de recuo, elas podem levar os líderes a superestimar o grau de apoio a uma iniciativa ou decisão. Por que? Porque os funcionários que operam sob a regra B assumem que os pedidos de feedback são da boca para fora ou criados para gerar aceitação e, assim eles se calam ou oferecem apenas oposição simbólica. Consequentemente, vozes dissidentes e potencialmente valiosas se calam.
A regra C anima dinâmicas de retrocesso exatamente na direção oposta, com debates intermináveis. Isso fomenta uma cultura de reclamação depois que as decisões são ajustadas, modificadas ou finalizadas. Líderes eficazes sabem que a abertura não é uma licença para discussões intermináveis. Assim, a oposição pode durar para sempre.
A melhor maneira de inibir o enraizamento dessas regras silenciosas é sinalizar claramente os pontos de inflexão durante a discussão. Líderes que camuflam seus sentimentos em nome da abertura minam a franqueza de toda a conversa. Em vez disso, um líder eficaz compartilha seu grau de abertura para ajustar os planos propostos, sinalizando quando seus sentimentos mudaram e deixando claro quando o momento de recuar terminou.
Laurie Butz, CEO da Capital Credit Union, usa rotineiramente essas diretrizes para ter total clareza do que os funcionários acreditam estar perdendo à medida que novas propostas são lançadas. Por exemplo, com a queda da ameaça representada pela covid-19, ela procurou retomar as reuniões presenciais com todos os funcionários para aumentar a inclusão e se envolver em discussões mais robustas e ponderadas sobre iniciativas pendentes. Ela acredita que o processo educacional vai nas duas direções, o que exige mais interações presenciais que incentivem a adesão a discussões mais produtivas do que um desabafo online.
No entanto, esse anúncio foi recebido com considerável rejeição pelos funcionários, que enfrentariam um longo trajeto para as reuniões duas vezes por ano. Alguns usaram pesquisas online para expressar preocupações sobre os gastos e o tempo, enquanto outros expressaram seu descontentamento diretamente ao supervisor imediato, argumentando que “”as reuniões do Zoom funcionaram muito bem durante a pandemia””.
Butz reconheceu essas preocupações ao justificar respeitosamente o encontro presencial porque, afinal, “”você poderia ter um casamento por Zoom, mas algo importante estaria faltando””. Mensagens semelhantes foram replicadas em canais mais pessoais por seus “”embaixadores”” (formadores de opinião).
Ao longo do tempo, as reuniões presenciais (1) aumentaram o engajamento dos funcionários, (2) renovaram o interesse dos funcionários em fazer parte do processo e (3) geraram discussões mais ponderadas sobre questões-chave. Evidências quantitativas corroboraram essas observações. Por exemplo, a participação em pesquisas com todos os funcionários aumentou de 60% para 91% após a retomada das reuniões presenciais, e 83% dos entrevistados relataram que estavam “”altamente engajados em seu trabalho””. Também foram muitas vezes vistos funcionários saírem das reuniões presenciais perguntando: “”quando teremos outra oportunidade de nos encontrar assim?””.
Suprimir a rejeição reprimindo a incerteza, invocando poder e prestando muita atenção aos funcionários mais vocais pode muito bem fazer as pessoas aceitarem algo apenas aparentemente ou por um curto prazo, mas afeta a confiança de longo prazo. Administrar com habilidade e respeito uma rejeição envolve o emprego de um tempo inicial que engaja os funcionários e, ao mesmo tempo, fornece impulso para frente. O bônus: os líderes aprendem a influenciar de forma mais sutil a interpretação de tendências, eventos e decisões por parte dos funcionários e desenvolvem uma visão maior sobre questões emergentes.”
