Líderes têm o desafio de colocar o pilar social na ordem do dia. Nova pesquisa Latam mostra as oportunidades que começam com os próprios colaboradores
O ESG se tornou o grande diferencial para as organizações que desejam ter sucesso no século 21, segundo o Fórum Econômico Mundial. Com isso, novas perspectivas e responsabilidades foram agregadas às questões ambientais, sociais e de governança. O “S” do social, por exemplo, transformou-se em um pilar estratégico que aponta novos contornos para o relacionamento das empresas com colaboradores, clientes, parceiros e sociedade.
Apesar dos avanços, as organizações ainda enfrentam desafios. Uma pesquisa global do BNP Paribas, por exemplo, revela que 51% dos investidores entrevistados consideram o fator social o mais difícil de analisar e incorporar às estratégias de investimento, diferente do que acontece quando avaliam as ações ambientais e de governança.
No Brasil, o cenário não é diferente. “Desde que o Instituto Ethos nasceu, em 1998, dialogamos com as empresas sobre a importância do pilar social. Ao longo dessa jornada, observamos avanços de percepção, engajamento e internalização desse eixo na estratégia corporativa das companhias, mas ainda está longe de ser prioridade do ponto de vista da gestão interna”, avalia Caio Magri, presidente do Instituto Ethos. Segundo ele, considerando a realidade brasileira, com muitas desigualdades, o pilar social é fundamental para o sucesso da agenda ESG.
Assim, é preciso um olhar mais abrangente, pois o impacto social é multifacetado, segundo Nicholas Andreou e Marya Besharov no artigo Repensando a avaliação das empresas quanto ao impacto social e ambiental, publicado em MIT Sloan Management Review Brasil. Não adianta, por exemplo, uma companhia vender produtos e serviços que respondam às necessidades da população pobre mas ignorar as boas práticas trabalhistas. “Chegou a hora de criar um quadro integrado para avaliar o impacto, considerando tanto as facetas externas como internas do desempenho social e ambiental. Só então gestores e investidores poderão fornecer avaliações precisas e influenciar as empresas a enfrentarem desafios globais complexos”, salientaram no artigo.
Ao direcionar o foco para uma das facetas da estratégia social, a dos colaboradores, há oportunidades para melhorias em vários aspectos. É o que mostrou a pesquisa Raio-X do Comprometimento Organizacional, feita pela Betterfly em parceria com a Criteria com 3.386 colaboradores de empresas na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru, que buscou entender as relações de trabalho atuais e como elas impactam as diferentes formas de construção do comprometimento organizacional. Entre os resultados, 58% dos entrevistados afirmam que as empresas não declaram explicitamente um propósito que vai além da receita; 62% não sentem alinhamento entre o propósito pessoal e o da organização; e 62% afirmam que as companhias não desenvolvem iniciativas concretas voltadas ao impacto.
“Diante dessa realidade, é importante convidar as equipes a participar desse movimento coletivo e engajar os times num propósito, apresentando ferramentas e implementando práticas para a construção de uma cultura em que os colaboradores sejam parte de um impacto que irá reverberar para o mundo. É preciso convidá-los a promover ações que se traduzam em impacto real na comunidade e no crescimento sustentável”, afirma João Kohn, vice-presidente da Betterfly Brasil e PME global da companhia.
Além do propósito, a atenção ao bem-estar do colaborador é outro fator que contribui para o impacto social das organizações. Segundo a pesquisa, depois da pandemia de covid-19, aspectos como equilíbrio entre vida pessoal e profissional, desenvolvimento da carreira, benefícios, entre outros aspectos intangíveis, ganharam espaço como fatores de atração de talentos, além do salário. A tendência, que já era observada no comportamento dos mais jovens, se espalhou entre funcionários de diferentes gerações.
“O mundo enfrenta uma crise de saúde e bem-estar. As doenças crônicas são responsáveis por 74% de todas as mortes no mundo, índice que aumentou 61% na última década. A síndrome de burnout eclodiu com a pandemia e passou, a partir de 2022, a ser classificada pela OMS como uma doença ocupacional. A necessidade de agir, tanto individual quanto coletivamente, para promover estilos de vida mais saudáveis é latente. Para as empresas, o cuidado com o time deixou de ser nice to have e passou a ser must have”, avalia Kohn.
Na esteira dessas novas necessidades, a Betterfly criou uma plataforma que usa a tecnologia para unir proteção, prevenção e impacto social num ambiente gamificado. “O usuário investe em sua melhor versão, implementando pequenos hábitos cotidianos, como caminhar, meditar, dormir bem e ter uma dieta balanceada, e faz doações sociais a causas distintas, que ele mesmo pode escolher, na palma da mão. Pequenas mudanças hoje transformam vidas para sempre”, afirma Kohn.
Para ele, o foco em bem-estar e em saúde mental, física e financeira é estratégico para aumentar o comprometimento e a produtividade. “Times infelizes custam caro”, diz o executivo, citando o relatório State of the Global Workplace, divulgado pelo Gallup, que estima que a falta de engajamento dos funcionários custa à economia global US$ 8,8 trilhões, o equivalente a 9% do PIB global.
Outro ponto que contribui para o engajamento dos colaboradores nas organizações é colocar em prática uma política de diversidade, equidade e inclusão (DEI), fazendo com que as pessoas se sintam acolhidas e respeitadas no ambiente corporativo. Essa pauta consta entre as dez iniciativas listadas no “Guia para empresas: como combater as desigualdades no Brasil”, lançado pelo Instituto Ethos com ações sugeridas no pilar social.
“Empresas capazes de se envolver numa agenda concreta de diversidade, inclusão e equidade conseguem avançar do ponto de vista do negócio, de reputação e do reconhecimento da sociedade, no esforço efetivo de manutenção e retenção de talentos e de ser uma empresa reconhecida como um espaço de inclusão e, portanto, de qualidade das relações de trabalho”, conclui Magri.
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Este artigo é uma coprodução MIT Sloan Management Review Brasil e Betterfly. Saiba mais sobre a Betterfly aqui.
