Como líderes empáticos e competentes promovem a diversidade no trabalho

Em pleno 2024, ações de diversidade e inclusão são vistas como obrigatórias para as novas gerações que entram no mercado de trabalho. Mas a eficácia das práticas atuais no mercado financeiro está aquém dessas expectativas.

O estudo “Women in the Workplace”, realizado pela McKinsey e a ONG Lean In em 2021, identificou que, na América do Norte, as mulheres aparecem em uma proporção extremamente baixa nos setor financeiro.

Para piorar, elas ainda são promovidas em taxas mais baixas do que os homens em cada degrau da escada de liderança. E essas diferenças são ainda maiores para mulheres negras, asiáticas e latinas. O mercado financeiro ainda é um ambiente demasiadamente branco e masculino.

Estudo mostra que as mulheres não querem grupos de afinidade, cotas ou mais mentoria. E, sim, oportunidades iguais, voz e visibilidade.

Esforços em recrutamento, cotas e incentivos não são suficientes para atingir o próximo patamar em igualdade de gênero. Uma mudança significativa requer mudança de cultura – um esforço dedicado para equalizar as oportunidades para que todos os funcionários possam crescer, independentemente do gênero.

Nossa experiência trabalhando com organizações de serviços financeiros joga luz sobre a importância da cultura do ambiente de trabalho. Em 2020, realizamos um estudo com 1.700 profissionais do setor para entender as atitudes e motivações atuais que contribuem para a falta de oportunidades em cargos de liderança para mulheres.

Os resultados da pesquisa revelaram que a percepção de justiça no local de trabalho é importante para todos os funcionários, independentemente do gênero. Mas o estudo mostrou que há grandes diferenças na forma como eles veem suas experiências e ambições: elas variam de acordo com a quantidade de homens no ambiente de trabalho.

O que joga contra a ascensão das mulheres

Para explorar as maneiras como as empresas podem igualar oportunidades para as mulheres, fizemos uma pesquisa inicial com 79 entrevistas em profundidade com mulheres em todas as funções, que trabalham em empresas com alta e baixa participação masculina.

Pedimos a elas que descrevessem os ventos que sopravam contra ou a favor de suas carreiras. Ao analisar as respostas, surgiram dez temas claros, que foram combinados com ações que as empresas podem tomar.

A conclusão mais importante foi que os gestores que entendem o valor das mulheres para as organizações desempenham um papel essencial nessa busca de equidade. As mulheres entrevistadas não queriam grupos de afinidade, cotas ou mais mentoria. Em vez disso, eles pediram que suas chefias lhes dessem oportunidades iguais, voz e visibilidade.

As entrevistadas apontaram que um chefe medíocre pode limitar oportunidades futuras, aumentos salariais e progressão na carreira. Porém, as iniciativas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) muitas vezes deixam de abordar o papel dos gestores nessa área.

4 maneiras de melhorar a inclusão feminina

Felizmente, líderes engajados podem criar uma cultura inclusiva. A seguir, tiramos quatro lições baseadas na ciência comportamental para criar ambientes onde todos possam ter sucesso.

DERRUBE A VELHA “CULTURA DOS CARAS”

Vários estudos têm mostrado que, quando os funcionários confiam em uma gestão que julgam ser justa, ficam mais comprometidos com a organização. Mas a experiência das mulheres entrevistadas reflete o status quo da antiga “cultura dos caras” do setor financeiro, em que o viés de familiaridade e afinidade cria obstáculos para o progresso feminino.

“Beber depois do trabalho”, “jogar futebol” e “saber lidar com brincadeiras” são exemplos que elas citaram como limitadores de oportunidades. Uma pesquisa realizada por Zoë B. Cullen e Ricardo Perez-Truglia, da Harvard Business School, confirma esses achados.

O estudo mostrou que funcionários homens que socializam com gestores homens são promovidos em taxas desproporcionalmente mais altas do que mulheres, independentemente de seu desempenho.

Essa alocação desigual de oportunidades de progressão na carreira é preocupante. Os gestores muitas vezes não enxergam como a afinidade e a familiaridade influenciam suas decisões. Eles podem estar excluindo mulheres sem querer.

Funcionários homens que socializam com gestores homens são promovidos em taxas desproporcionalmente mais altas do que mulheres, independentemente de seu desempenho.

A boa notícia é que estar consciente e motivado para mudar o comportamento pode ajudar a diminuir o impacto de vieses implícitos na tomada de decisões. Em termos organizacionais, tornar visíveis as decisões enviesadas pode compensar essa influência, estimulando a autocorreção.

Auditar quem está recebendo atribuições, aumentos salariais e promoções – e tornar esses dados disponíveis e transparentes para os gestores – dá a eles a autonomia para enxergar se estão beneficiando indevidamente alguns funcionários.

VALORIZE A EMPATIA E A COMPETÊNCIA

Para atender à necessidade de trabalhar com equipes muitas vezes díspares, os gestores devem ser qualificados e ter a capacidade de criar um senso de direção e comprometimento.

Nossa pesquisa revela que aqueles que conseguem equilibrar esses conjuntos de habilidades demonstram competência e empatia: capacitam suas equipes e influenciam a igualdade de oportunidades.

Seus superiores também os veem como tendo um melhor desempenho. Em contrapartida, gestores com baixa competência e baixa empatia impulsionam ambientes tóxicos (veja mais no quadro).

Ambientes de gestão de competências-empatia Gestores com maior grau de competência e empatia criam cenário para funcionários darem o seu melhor.

Empatia e competência são habilidades que se entrelaçam em líderes eficazes. Uma pesquisa em larga escala da McKinsey destaca sua importância quando se trata de comportamentos, com quatro categorias contribuindo muito para a eficácia geral da liderança:

• Ser solidário
• Operar com uma forte orientação para resultados
• Buscar diferentes perspectivas
• Resolver problemas de maneira eficaz

Esses comportamentos centrais de liderança devem ser ensinados aos indivíduos assim que eles entram em uma organização.

É fundamental que as empresas recompensem os gestores que agem com empatia e inclusão, em vez daqueles que se baseiam em identificação pessoal. As mulheres entrevistadas falaram de alguns gestores “fingirem” empatia por saberem que isso seria recompensado. A inclusão e a empatia reais podem ser observadas e incentivadas pela busca de evidências na interação dos gestores com suas equipes.

Por exemplo, uma pesquisa de feedback sobre uma reunião conduzida por um gestor mostra que ele garante que todas as vozes sejam ouvidas? Ele tem um histórico de manter mulheres que saem de licença-maternidade na organização?

Coletar dados sobre essas questões por meio da observação de reuniões ou pesquisas com os funcionários é uma boa verificação de pulso. Com ela, dá para saber se uma determinada chefia lidera de maneira inclusiva e com empatia, apoiando a segurança psicológica dos funcionários.

TRANSFORME NORMAS EM COMPORTAMENTO

Para criar mudanças significativas, as empresas precisam ter um olhar crítico sobre as normas sociais existentes. A psicologia nos mostrou que, na interação das pessoas no trabalho, parte de sua identidade deriva dos grupos aos quais pertencem.

Isso pode levar à formação de subculturas internas, em que as normas são definidas por uma maioria homogênea que pode beneficiar aqueles que se vinculam mais fortemente a elas. Muitas das mulheres entrevistadas em nosso estudo descreveram como normas funcionam de modo diferente para homens e mulheres dentro de suas organizações.

Por exemplo, os erros das mulheres são mais propensos a serem punidos, enquanto os dos homens são vistos como oportunidades de crescimento. Além disso, quando as mulheres alcançam algo grande dentro da empresa, elas são mais propensas a serem vistas como “sortudas”.

Esses exemplos repetem o que a pesquisa do psicólogo Tomas Chamorro-Premuzic enfatizou: homens são propensos a “fracassar” porque tomadores de decisão têm a tendência de usar a confiança pessoal e o jogo político como referência para desempenho, o que os leva a selecionar líderes masculinos menos competentes.

EXPERIMENTE A FLEXIBILIDADE

Com a mudança generalizada para modelos de trabalho remoto e híbrido, a maioria dos funcionários – homens e mulheres – espera maior flexibilidade em relação ao local onde trabalham. Uma maneira eficaz de explorar os efeitos de diferentes arranjos de trabalho nas operações, atração de talentos e retenção é adotar uma abordagem experimental.

Na primeira etapa, isso significa envolver todos na conversa e revisar as evidências sobre os ganhos da flexibilidade versus o modelo tradicional, por exemplo. Mudar a perspectiva para a avaliação de possibilidades diferentes permite que as pessoas testem arranjos de trabalho alternativos à medida que futuras situações e circunstâncias surgem.

Leena Nair, diretora de RH da Unilever, acredita em fazer tudo com espírito de experimentação. Isso significa não apenas pensar no trabalho híbrido, mas também preparar a força de trabalho para o futuro, concentrando-se na requalificação.

À medida que a liderança de comando e controle sai de moda, as empresas voltadas para o futuro estão reconhecendo que estilos de liderança inclusivos oferecem uma vantagem comparativa. Para que os esforços do DEI sejam eficazes no setor financeiro, mudanças significativas precisam ocorrer entre as chefias.

Treinar gestores sobre liderança inclusiva e enfatizar seu papel na reunião de vozes diversas para estimular a inovação é fundamental para apoiar esses esforços.

PRINCIPAIS TAKEAWAYS

• Promova igualdade de oportunidades – Derrube a “cultura dos caras” e conscientize os gestores sobre o viés de afinidade, garantindo promoções e aumentos baseados no mérito.
• Valorize gestores empáticos e competentes – Capacite e recompense gestores que equilibram empatia e competência. Isso cria ambientes inclusivos e seguros.
• Revise normas sociais – Avalie e adapte padrões que beneficiam certos grupos, promovendo um ambiente justo, em que erros e sucessos sejam avaliados de maneira equitativa.
• Incentive a liderança inclusiva – Treine gestores e colete feedback para assegurar que eles liderem com empatia e apoio às necessidades de todos os funcionários.