Estratégia, estrutura e a cultura da empresa

Alfred D. Chandler (1918-2007) ficou famoso como professor de história econômica em Harvard, mas antes passou um tempo na Sloan. Ele foi o primeiro (1971) a afirmar – e já escrevi sobre isso aqui – que a estratégia de uma empresa está expressa em sua estrutura, e que a recíproca é verdadeira: uma empresa cuja organização interna não reflita seus propósitos não conseguirá atingir sua estratégia.

De lá para cá, organogramas perderam relevância para o trabalho em equipe: hoje em dia, a gente precisaria saber os projetos internos da empresa, e quem atua em cada um deles, para poder sacar a estratégia dela. E esta informação é bem mais difícil de se obter, a menos que você já esteja trabalhando lá.

Faça você mesmo este exercício, usando a sua própria empresa: ponha organograma e a declaração de estratégia lado a lado. Melhor ainda se você tiver acesso aos projetos especiais em andamento neste momento, e quem compõe cada equipe. Pergunte-se: a estratégia da sua empresa está refletida claramente na estrutura? E nos grupos de trabalho?

Meus clientes de coaching estão acostumados a trazer para a sessão uma cópia impressa em tamanho grande do organograma onde, usando pilots coloridos, identificam as pessoas que trabalham juntas em projetos multidisciplinares.Chandler dizia também que a cultura de uma empresa pode tanto turbinar a estratégia como ser o freio de mão dela. Significa que muitas vezes precisamos fazer uma cirurgia na cultura da empresa antes de iniciar uma guinada estratégica. Isso já foi tema controvertido, pois por muitos anos acreditava-se que mexer na cultura de uma empresa era algo quase impossível a curto/médio prazo.

Hoje consultores fazem fortunas vendendo cirurgias culturais. E o primeiro passo em muitas delas é mexer na estrutura organizacional. Os checklists que eles levam para as reuniões preliminares com a empresa revolvem sempre em torno destas cinco perguntas:

1. Como é que vocês tomam decisões? O presidente decide sozinho, consulta quais e quantos outros, busca consenso, submete a votação? E quando existe debate, quem participa dele?2. Como que os assuntos são debatidos? É uma conversa cordial que muitas vezes omite os itens mais sensíveis, ou sua cultura lida bem com debate acalorado e às vezes confrontativo?3. Quais são as principais prioridades da empresa, e como ela lida com imprevistos?4. Como que a empresa lida com risco? Acolhe, inclui, avalia riscos e seus impactos, ou é avessa a riscos?5. Até que ponto a empresa se pauta por processos? E até que ponto ela tolera a improvisação?

No meu segundo emprego, fui oficial de crédito para pessoas jurídicas no Citibank. Nosso chefe pedia para trazermos uma cópia do organograma de cada cliente, que a gente pedia a pretexto de entender a maneira pela qual a empresa aprovava internamente uma decisão de tomar dinheiro emprestado de um banco. Tínhamos um segundo objetivo, que era – eis o momento Chandler – entender a estratégia da empresa a partir da sua estrutura organizacional. E se coincidia com os propósitos que seus executivos nos descreviam. Importante, em se tratando de instruir uma decisão nossa de emprestar dinheiro para pagamento em dez anos.

Analisando a viabilidade de um empréstimo em dólar com dez anos de prazo para a subsidiária local de um cliente global do banco, verificamos que o organograma da empresa local não apontava para nenhuma estratégia. Pelo contrário, havia sido construído a partir de processos, em vez de resultados. Nova visita ao cliente, e ninguém conseguiu nos convencer de que sabiam onde pretendiam estar em dez anos. Resultado: contra-recomendamos o crédito.

Já escrevi aqui sobre a quantidade de executivos em empresas grandes que são incapazes de descrever a estratégia da empresa onde trabalham. No meu MBA na UCLA, fiz um curso com John Wolfe, outro papa da estratégia. O dever de casa era visitarmos uma das multinacionais sediadas na região em três/quatro grupos de dois. Assim: diferentes pares de alunos visitariam partes diferentes da mesma multinacional, fazer a mesma pergunta: “qual é a sua estratégia?”. E depois comparar as respostas em aula. Curiosíssimo! Nós voltávamos com respostas completamente diferentes à mesma pergunta na mesma empresa.

Muito se escreve sobre o tema, grande parte de qualidade questionável. Me parece que a PWC foi bem sucedida neste artigo. E o livro do Chandler continua deliciosamente atual.”