Influência é uma via de mão dupla

A capacidade de exercer influência é essencial para fazer as coisas nas organizações complexas e muitas vezes matriciais de hoje. Como a maioria das iniciativas estratégicas exige colaboração multifuncional, até mesmo os executivos de alto escalão geralmente se veem responsáveis por resultados cujo sucesso depende de recursos fora de seu controle direto. Os gestores que pesquisamos durante um período de nove anos relataram que tiveram que confiar na influência e colaboração com outras pessoas para atingir cerca de um terço de suas metas, em média.

Nesses contextos, é fácil equiparar o desenvolvimento da  influência ao desenvolvimento de soft power que pode ser usado para persuadir os outros a fazer o que você acha certo. Mas é também nesses contextos que o modelo tradicional de influência pode falhar nas organizações. A maioria de nós precisa colaborar com pessoas que têm uma variedade de perspectivas, prioridades e incentivos.

Diferentes unidades de negócios e funções – que, por definição, têm diferentes metas, prioridades e procedimentos operacionais – devem equilibrar objetivos concorrentes e sintetizar pontos de vista conflitantes para promover as metas e o sucesso da empresa como um todo.

Com base em nossa experiência em pesquisa e consultoria, identificamos quatro abordagens distintas de influência: coerção, manipulação, venda e solução conjunta de problemas [veja gráfico abaixo].

Embora a coerção e a manipulação sejam, felizmente, as menos comuns, a venda – ou o foco em fazer com que os outros concordem com sua posição ou perspectiva – é predominante. Em nossa pesquisa, os entrevistados que relataram que as pessoas em suas organizações tendiam a se concentrar em fazer com que os outros concordassem com eles superaram (em quase 2 para 1) os entrevistados que relataram a prevalência de uma abordagem colaborativa e conjunta de resolução de problemas.

Os quatro modos de exercer influência

A venda é a abordagem dominante para exercer influência entre as empresas dos entrevistados da pesquisa, mas é seguida de perto por uma maneira mais colaborativa de tomar decisões.

Vender – tentar fazer com que os outros concordem ou forneçam apoio, mostrando-lhes por que uma determinada ideia é melhor e/ou como ela os beneficiará – foi relatada como a abordagem dominante para influenciar em 38% das organizações dos entrevistados da pesquisa. Embora não seja tão tóxica como a manipulação ou a coerção, não é inócua: essa forma de influência pode levar a discussões intermináveis em vez de boas decisões. Um executivo de uma empresa altamente matricial nos descreveu como as pessoas ficaram atoladas em contínuos debates improdutivos sobre onde fazer investimentos estratégicos. Em um ambiente em que todos buscavam trazer os outros para seu ponto de vista, não havia como, em suas palavras, “encerrar o debate e depois executar em uma direção alinhada”.

Quando o comportamento de venda é o tipo de influência mais presente em uma organização, ele produz compromissos abaixo do ideal, na melhor das hipóteses. Os indivíduos que relataram que a venda é o modo dominante de influência em sua empresa tinham 40% mais chances de relatar que, depois de fazer com que os outros concordassem, mais tarde perceberam que um curso de ação diferente teria sido significativamente melhor. Uma grande maioria – 86% – dos entrevistados concordou que estar mais aberto às objeções, preocupações e ideias diferentes dos outros os levaria a buscar outro caminho.

Obediência vs. colaboração

Para chegar a boas soluções e decisões (e, da mesma forma, evitar as imprudentes ou imorais), precisamos de um modelo diferente de influência. Pesquisas sobre liderança e eficácia organizacional descobriram que, mesmo quando é possível confiar na autoridade direta e na hierarquia para atingir um objetivo, isso geralmente não é a melhor abordagem. Os esforços de influência focados em fazer com que os outros concordem ou cumpram não fazem nada para permitir a integração produtiva de diferentes perspectivas e prioridades. O moral e a produtividade aumentam quando as pessoas são persuadidas de que um plano ou decisão faz sentido e ambos sofrem quando as pessoas se sentem pressionadas por táticas de vendas a concordar com um curso de ação.

A boa notícia é que uma abordagem mais colaborativa já é perceptível em muitas organizações. A resolução conjunta de problemas foi a segunda maneira mais comum de exercer influência relatada pelos participantes da pesquisa. Encontramos uma alta correlação entre a resolução de problemas como o modo dominante de influência e várias medidas de saúde e eficácia organizacional. As empresas em que os indivíduos relataram que os esforços de influência dependiam predominantemente da busca por uma solução conjunta eram quase oito vezes mais propensas a relatar que as funções em sua organização eram claras e inequívocas, e mais de duas vezes mais propensas a relatar que a complexidade organizacional não impedia a velocidade da tomada de decisões.

Os entrevistados que relataram que as diferenças são uma fonte significativa de aprendizado e inovação em sua organização eram quase seis vezes mais propensos a relatar que a solução conjunta era o modo dominante de influência. Eles também eram quase três vezes mais propensos a dizer que era mais fácil alcançar resultados usando influência do que confiando na autoridade direta.

Isso é o que chamamos de influência colaborativa – recrutar o apoio ou a cooperação de outras pessoas, sem depender de autoridade formal, para atingir objetivos individuais ou comuns, especialmente em face de prioridades concorrentes ou perspectivas conflitantes. Vamos agora ver como promover essa abordagem para influenciar a cultura de uma organização.

Construindo a influência colaborativa

Dado que os humanos são criaturas sociais, muitos de nós achamos as discordâncias desconfortáveis. Construir uma cultura de influência colaborativa exige que os líderes comuniquem frequentemente que diferentes prioridades e perspectivas em diferentes unidades organizacionais são inevitáveis e, de fato, saudáveis, ao mesmo tempo em que deixam claro como elas contribuem para objetivos comuns da empresa como um todo. Pessoas em áreas funcionais distintas terão necessariamente diferentes conhecimentos e acesso a diferentes informações – o que significa que a discordância é uma característica, não um bug, no design de uma organização.

Com base em nossa experiência, as cinco estratégias a seguir permitem que os líderes promovam uma perspectiva de influência colaborativa e que enfatize a solução conjunta de problemas em suas organizações.

1. Expanda as definições e responsabilidades do trabalho para que forneçam diretrizes para o engajamento multifuncional. Ofereça um manual de orientação ou treinamento que esclareça as expectativas de interações com colegas. Isso deve ser incorporado à integração de funcionários.

A liderança sênior da Applied Materials criou uma abordagem colaborativa para influenciar o tecido operacional da empresa, atendendo de perto às definições de trabalho e responsabilidades para funções e equipes individuais – incluindo como trabalhar com outras funções. As receitas da empresa em 2023 superaram o restante do setor de equipamentos de fabricação de wafer pelo quinto ano consecutivo – e esse sucesso dependeu de um alinhamento muito próximo de todas as suas equipes, de acordo com Mike Parcella, vice-presidente global de operações da cadeia de suprimentos da Allied Materials (não seria Applied?). Essa prioridade molda como os gestores escrevem descrições de cargos, definem objetivos e incentivos multifuncionais e analisam o desempenho individual.

“Procuramos dar o máximo de clareza às pessoas sobre o que elas são responsáveis como indivíduos, o que inclui orientações muito específicas sobre como elas devem se envolver com colegas em nossa matriz que não fazem parte de seu departamento”, disse Parcella. Por exemplo, para evitar sobrecarregar os engenheiros nas negociações com fornecedores, eles são orientados a se concentrar inicialmente na determinação dos requisitos técnicos. Eles então trabalham em parceria com um membro da equipe de sourcing para encontrar o melhor fornecedor e garantir que os sejam adotados os termos corretos do contrato. “Sabemos que pessoas de diferentes funções nem sempre concordam sobre o que fazer ou mesmo como fazê-lo; no entanto, acreditamos que ter uma diversidade de ideias é produtivo, pois nos ajuda a encontrar as melhores soluções”, disse Parcella.

Como resultado, a complexidade organizacional – intrínseca a qualquer empresa grande e diversificada – não atrapalha o pessoal da Applied Materials, pois eles colaboram entre as funções para promover e sustentar a inovação.

2. Substitua o treinamento de influência tradicional por um treinamento focado na influência colaborativa. Em nossa pesquisa, 71% dos entrevistados indicaram que a falta de habilidades de influência efetivas em suas organizações “impediu a qualidade e a velocidade da tomada de decisões e da inovação”. Para remediar isso, muitas empresas investem pesadamente em programas de treinamento para equipar seu pessoal com melhores habilidades de influência. Como os indivíduos precisam regularmente da assistência de outras pessoas que não se reportam a eles, e muitas vezes precisam construir planos comuns diante de prioridades concorrentes, é natural concluir que as pessoas precisam de melhores habilidades de influência para tomar decisões juntas e colaborar para implementá-las.

Infelizmente, grande parte desse treinamento reforça um paradigma de cumprimento de determinações, porque se concentra principalmente em como obter um acordo. O treinamento de influência deve ser prático e normativo: deve ir além das táticas para fazer com que os outros cumpram e fornecer orientação sobre como envolver construtivamente colegas e outros stakeholders na resolução eficaz de problemas e na tomada de decisões conjuntas.

A Sanofi nos traz um exemplo dos efeitos potenciais de tal abordagem. Quinze anos atrás, depois de anos crescendo por meio de aquisições até se tornar uma das 10 principais empresas farmacêuticas e de saúde globais, a Sanofi enfrentou desafios crescentes em sua organização altamente matricial. As decisões foram adiadas. A colaboração limitada entre unidades de negócios e funções resultou em investimentos redundantes e oportunidades perdidas de inovação. As pontuações de engajamento dos funcionários diminuíram, assim como a receita. Os executivos seniores decidiram enfrentar esses desafios por meio de um programa de treinamento global para desenvolver habilidades de influência colaborativa focadas na resolução conjunta de problemas e na persuasão mútua.

Os resultados demonstram o impacto do treinamento baseado no paradigma de usar a influência para chegar a decisões ótimas, em vez de obter a conformidade dos outros. “Reconhecemos desde o início que treinar milhares de pessoas sobre como ser melhor em persuadir os outros a concordar com elas não melhoraria a colaboração, nem a qualidade da tomada de decisões, nem o desempenho de nossa organização altamente complexa e matricial”, disse um ex-executivo do grupo de defesa de pacientes da Sanofi. No entanto, de acordo com o executivo, o treinamento construído em torno de um novo paradigma de influência – focado na colaboração e na resolução conjunta de problemas – tem sido transformador. Onde as divergências sobre prioridades e planos antes eram politizadas e amargas, agora são tratadas abertamente e de uma maneira que leva a soluções mais criativas e melhores decisões. O moral também melhorou.

3. Envolva-se no estabelecimento de metas multifuncionais e no alinhamento de incentivos. Embora os silos funcionais sejam inevitáveis, para atingir objetivos corporativos mais amplos, as pessoas precisam compor esses grupos e influenciar outras pessoas com diferentes objetivos, prioridades, conhecimentos e maneiras de ver o mundo. Para facilitar isso, os líderes seniores devem coordenar e alinhar a definição de metas entre as funções, orientando cada função individual a renovar suas principais métricas e definir metas e incentivos departamentais que apoiem as metas gerais da empresa. Isso torna mais fácil para gestores e funcionários navegarem e equilibrar metas e objetivos concorrentes, resolver diferenças que inevitavelmente surgem e tomar decisões conjuntas por meio da influência colaborativa enquanto trabalham com seus colegas em outras funções.

Veja este exemplo: por vários anos, trabalhamos com uma empresa global que lutava para reduzir os custos. Esperava-se que os indivíduos de sua área de compras atingissem metas agressivas de economia. Isso resultou em conflitos crescentes e desconfiança entre as pessoas em compras e as de outros grupos, como P&D, gestão de produtos e vendas, que tinham metas e prioridades muito diferentes. A capacidade de compras de influenciar outros grupos para reduzir custos foi sendo constantemente reduzida.

Para resolver esses problemas, ajudamos a empresa a reformular os incentivos na área de compras. Embora toda a organização ainda tivesse metas de economia, os indivíduos em compras não teriam. Em vez disso, eles foram medidos em comportamentos concretos que incluíam “identificar oportunidades criativas de economia de custos” e “apoiar o sucesso de nossos clientes, aproveitando a inovação de nossos fornecedores”. Outras áreas da empresa que trabalhavam com compras forneceram feedback sobre essas medidas. Além disso, as metas gerais de economia de compras foram definidas e acordadas por meio de um processo conjunto com líderes de outros grupos funcionais – e esses foram avaliados pelo cumprimento das metas de economia de suas funções.

Inicialmente, muitas pessoas estavam preocupadas com o tempo e o esforço necessários em vários níveis da gestão para definir metas e garantir que os indivíduos agissem para atingi-las. Como se viu, o esforço extra que a nova abordagem exigia foi mais do que compensado pela redução no tempo e esforço que seriam gastos lutando entre metas concorrentes (como obter mais economia de fornecedores versus colocar novos produtos no mercado rapidamente para aumentar a participação de mercado e a receita). Um ano após a implementação dos novos incentivos, a empresa superou suas metas de economia e melhorou significativamente a colaboração entre as compras e o restante da empresa.

4. Repensar os critérios para promoções à gerência e liderança executiva. Ao desenvolver e selecionar líderes, as empresas devem dar maior ênfase aos comportamentos colaborativos que impulsionam o desempenho organizacional, como a disposição de adotar pontos de vista divergentes, autocrítica e abertura a perspectivas conflitantes.

Nossa pesquisa descobriu que, quando os comportamentos individuais mudam em escala, com as pessoas trabalhando além das fronteiras dentro da organização e se engajando em influência colaborativa, melhorias na tomada de decisões, aprendizado e inovação e resultados de negócios se seguirão. E, ao contrário da maioria das empresas, onde a complexidade organizacional é um desafio significativo, as organizações onde a solução conjunta de problemas é a abordagem predominante para influenciar têm 3,4 vezes mais chances de relatar também que a complexidade não impede a qualidade e a velocidade da tomada de decisões.

5. Modelar comportamentos de influência colaborativa. Os líderes precisam fazer o que falam e oferecer exemplos vivos de como as pessoas podem mudar seus planos ou posições sobre uma questão porque abraçaram o debate e buscaram ativamente diferentes pontos de vista – especialmente de pessoas em posições mais baixas na hierarquia organizacional e de diferentes unidades de negócios, funções e geografias.

Na Equifax, Joy Wilder Lybeer, diretora de receita, promove o debate produtivo e a abertura à influência de outras pessoas. Falando dos 14.000 funcionários da organização, ela disse: “Todos eles têm seus diferentes objetivos e incentivos, e meu trabalho é ajudar a garantir que todos estejam alinhados para oferecer o máximo valor aos nossos clientes. Naturalmente, todas essas pessoas inteligentes muitas vezes discordam sobre o que é melhor para um determinado cliente ou para nossos clientes em geral. Muitas vezes tenho meu próprio ponto de vista, mas sempre há pessoas mais próximas da situação do que eu que têm mais conhecimento e experiência. A última coisa que quero fazer é tentar convencer alguém de alguma coisa. Em vez disso, preciso ajudar as pessoas a se ouvirem – a influenciar e serem influenciadas umas pelas outras simultaneamente.”

A MEDIDA REAL DA influência bem-sucedida não deve ser se um indivíduo pode fazer com que os outros concordem ou cumpram uma decisão, mas se eles podem trabalhar com outras pessoas que tenham prioridades e ideias diferentes para tomar e implementar decisões que sejam melhores para a organização. As organizações que buscam alcançar a excelência em um mercado turbulento precisam de uma cultura de influência que seja prática e normativa – uma que vá além das táticas para fazer com que os outros apenas executem e forneça orientação sobre como envolver construtivamente colegas e outros stakeholders na solução de problemas e na tomada de decisões conjuntas eficazes.

Precisamos começar a pensar na influência não como uma questão de buscar a concordância dos outros, mas com os outros. Precisamos nos concentrar não apenas em ser persuasivos, mas também em estar abertos à persuasão. Quando buscamos uma solução melhor do que qualquer indivíduo poderia criar sozinho, desbloqueamos o aprendizado e a inovação.