O que eu aprendi na WOIC, o maior evento global da inovação aberta

Desde a publicação de Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, em 2003, a expressão “inovação aberta”, cunhada pelo professor Henry Chesbrough, tornou-se um campo de estudo significativo, trabalhado a partir de múltiplas perspectivas, e uma ferramenta de gestão globalmente reconhecida. Do corporate venturing aos ecossistemas, o tema desdobrou-se e cresceu, atingindo diversas indústrias e práticas.

Os fatores que impulsionam a inovação aberta são ainda mais fortes hoje. A mobilidade do trabalhador do conhecimento agora é global. Apesar das altas taxas de juros, o capital de risco está consolidado como uma classe de ativos que lucra com a disrupção de empresas estabelecidas. As tecnologias digitais se desenvolveram muito além do que a internet prometia no início dos anos 2000. O fortalecimento de economias fora da OCDE, especialmente a China, é ainda mais evidente com o atual boom de IA.

Não há dúvidas de que podemos avançar. Esqueça o “teatro da inovação”. Inovação é algo novo que causa impacto. Se não tem impacto, não é inovação de verdade. Embora os casos de fracasso sejam importantes para nosso entendimento, o objetivo final permanece a geração de resultados.

Recentemente, tive a oportunidade de participar de um curso de doutorado em inovação aberta na Haas School of Business, UC Berkeley, EUA, com os professores Henry Chesbrough, Agnes Radziwon e Joel West (coautores do The Oxford Handbook of Open Innovation), e de participar da World Open Innovation Conference também lá. Com isso, obtive uma visão mais ampla e atualizada sobre o estado atual da pesquisa e da prática em inovação aberta.

Nesta coluna gostaria de compartilhar os cinco principais insights que aprendi nesta experiência incrível com profissionais e a comunidade de pesquisa.

Insight nº 1: devemos usar também o modelo inside-out de inovação aberta

O professor Chesbrough estava fazendo suas pesquisas sobre o Palo Alto Research Center da Xerox, o célebre Parc, quando notou uma anomalia. Muitas tecnologias que haviam sido desenvolvidas ali não se encaixavam no modelo de negócio principal da Xerox na época, que era o de vender copiadoras. Trinta e cinco desses projetos que receberam um “não” foram tirados da organização principal. Chesbrough os acompanhou e entendeu que alguns deveriam ter sido considerados “falsos negativos”, já que ao menos três deles se tornaram empresas de capital aberto com valor de mercado superior ao da Xerox.

Seu grande insight com isso foi de que o conhecimento interno não aproveitado pela área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) pode ser gerido para gerar novas fontes de receita para a empresa, batizando esse caminho de inovação de “modelo inside-out” de inovação aberta”. Portanto, se você acha que inovação aberta é apenas buscar conhecimento e tecnologias externas para internalizar (que seria o “modelo outside-in”), é hora de expandir sua compreensão do campo.

Insight nº 2: vale a pena passar do “corporate venture capital“ para o “venture client”

Em seu primeiro artigo na MIT Sloan Management Review sobre inovação aberta, Chesbrough compartilhou exemplos de grandes empresas se engajando com startups. Um exemplo notável foi a Cisco, que, na época, como um desafiante, ultrapassou a Lucent ao subinvestir em pesquisa e desenvolvimento feitos internamente e superinvestir em aquisição e investimento em startups.

Ao longo dos últimos 20 anos, as empresas têm adotado cada vez mais estratégias de CVC e desenvolvido várias formas de corporate venturing, como aceleradoras, incubadoras, hackathons, parcerias e, mais recentemente, o modelo de venture client, em que o relacionamento da empresa com uma startup começar com a empresa se tornando cliente dessa startup. Aliás, em uma das sessões da WOIC, este consultor brasileiro que vos escreve teve a oportunidade de apresentar nosso processo de “sete passos para implementar programas de venture client” como uma das melhores práticas de inovação aberta apresentadas.

O principal insight aqui é: antes de escolher uma prática de inovação, as empresas devem alinhar estrategicamente seus objetivos de inovação para que possam escolher as opções mais eficazes.

Insight nº 3: empreendedores também praticam inovação aberta – mesmo sem perceber

A teoria da inovação aberta tem sua origem em grandes empresas, sim, mas empreendedores em estágio inicial apliquem esses princípios desde o início. Afinal de contas, trabalhar com restrições de recursos é fundamental para startups e isso geralmente requer parcerias. Os fundadores precisam quase sempre de conhecimento externo – mesmo quando se associam a cofundadores que trazem habilidades complementares – e quase sempre o buscam.

Pesquisas mostram que startups de ecossistemas empreendedores que colaboram com clientes iniciais, fornecedores e investidores de capital de risco tendem a ter melhores taxas de crescimento e sobrevivência. A inovação aberta ajuda essas organizações a identificar, refinar e desenvolver novas ideias. No Brasil, por exemplo, temos trabalhado com a Confirm8, uma startup de indústria 4.0 que aprimorou suas ofertas e expandiu sua base de clientes por meio da inovação aberta com empresas estabelecidas.

Insight nº 4: a pesquisa e a prática de ecossistemas estão em ascensão

“Ecossistema” vem se tornando um termo da moda desde o artigo seminal de James F. Moore na Harvard Business Review. Muitos players hoje afirmam fazer parte de um ecossistema, mas deveriam entender antes o que distingue um ecossistema.

Por exemplo, há ecossistemas empresariais, que abrangem os fornecedores, distribuidores e parceiros de uma empresa, ou diferenciá-los dos ecossistemas empreendedores – grupos de startups, investidores de capital de risco, hubs de inovação, aceleradoras e incubadoras focados na criação e escalonamento de novos negócios.

Também fala-se muito em ecossistemas de plataforma, que giram em torno de fundações tecnológicas que permitem que orquestradores (como o PlayStation da Sony) e complementadores (como a EA e desenvolvedores de jogos) entreguem valor inovador aos clientes.

Seja qual for o modelo, ecossistemas são necessariamente redes colaborativas, interdependentes, compostas por múltiplos atores e sem hierarquia, formadas para desenvolver novos produtos, serviços ou negócios. Se sua empresa controla várias marcas ou negócios, por favor, chame isso de conglomerado, não de ecossistema, [N. do E.: na China, no entanto, o conceito de ecossistema geralmente inclui esse controle.]

A inovação aberta proporcionou uma valiosa lente para entender o fluxo de conhecimento dentro dessas estruturas e como elas emergem, se desenvolvem e são governadas.

Insight nº 5: devemos praticar o crowdsourcing 2.0

Admita: nem todas as pessoas mais inteligentes trabalham para a sua empresa, e o conhecimento está em toda parte. Por meio de estratégia e tecnologia, as empresas podem acessar esse conhecimento fora das fronteiras corporativas. O surgimento de intermediários de inovação, como a Innocentive, demonstrou como as empresas poderiam alavancar conhecimentos técnicos e de mercado para resolver problemas. Casos como Lego, Fiat Mio, Coca-Cola e Pepsi fizeram esse conceito avançar, mostrando como as empresas poderiam envolver usuários e parceiros no desenvolvimento de novas soluções.

Recentemente, obtivemos uma melhor compreensão dos tipos de problemas que podem ser resolvidos com várias estratégias de crowdsourcing – de competições técnicas a comunidades de ideação –, que é o que chamamos de “crowdsourcing 2.0”.

A INOVAÇÃO ABERTA JÁ MOSTROU ser uma abordagem dinâmica e em evolução, permitindo que as organizações acessem uma riqueza de conhecimento e recursos externos, acelerando tanto o crescimento quanto a adaptação em mercados em rápida mudança. Ao olharmos para o futuro, é essencial aprofundarmos nossa compreensão de como a inovação aberta pode abordar desafios complexos – seja por meio de novos ecossistemas, corporate venturing ou crowdsourcing.

O importante é refinar continuamente esses métodos. Ao fazer isso, as empresas podem não apenas impulsionar uma inovação impactante, mas também fomentar resiliência, garantindo que permaneçam relevantes e competitivas em um mundo cada vez mais interconectado.