Por um RH mais estratégico

As áreas de recursos humanos das empresas no Brasil passam por um processo acelerado de reinvenção. As razões são óbvias: todos nós vivemos grandes incertezas, e as empresas não são muito diferentes em seus esforços por sobreviver e prosperar nestes tempos incertos. 

Meu objetivo aqui é fazer uma pequena contribuição com foco em como se pensa o tema lá fora. Quem sabe em artigo futuro possamos, eu ou alguém da MIT SMR Brasil, propor uma solução “jabuticaba” de gestão de RH?

Exercícios de benchmarking

As empresas norte-americanas têm no RH um pronunciado viés de conformidade, por três razões: 1) trata-se de uma sociedade extremamente litigiosa; 2) lá, são pouquíssimos os benefícios exigidos por lei, e até por isso 3) existe um histórico de altos níveis de sindicalização dos colaboradores. Nestas, a visão estratégica de RH, quando existe, resulta da visão privilegiada de alguém da alta gestão, nem sempre um profissional de RH.

Infelizmente, nós no Brasil tendemos a copiar modelitos norte-americanos, no que têm de bom e de ruim, em muitos dos modelos de gestão que adotamos.

Nessas companhias, a pessoa de RH tem que saber fazer cinema além de tirar fotografia. E uma reunião de diretoria (ou de conselho, que nas empresas europeias – na maioria dos casos – é a mesma reunião) sem alguém de RH seria causa de estranheza. 

Caminhos para o RH no Brasil

A partir do que temos observado em outros países, e considerando as particularidades do nosso mercado, qual seria o conteúdo mínimo do futuro profissional de RH no Brasil? Eu não me proponho a gerar uma agenda compreensiva, mas trago a seguir uma contribuição para o assunto.

• Visão estratégica: sabe fazer cinema além de tirar fotografia e é capaz de evangelizar sua visão de futuro. Nas multinacionais estrangeiras, a visão estratégica é amadurecida fora do Brasil; então, nelas, a pessoa de RH precisa ter suficiente exposição na casa matriz para entender e abraçar os conceitos corporativos.
• Recrutamento em perfil convergente: recruta pessoas que se parecem com o que a empresa quer ser, não com o que é.
• Remuneração variável: sabe reconhecer, recrutar, remunerar e desenvolver talentos convergentes com os objetivos estratégicos da empresa, bem como gerar/defender a implantação de políticas e procedimentos nesse sentido.
• Diversidade e inclusão: compreende que, quando todo mundo pensa igual, ninguém pensa muito. Sabe criar e implantar políticas que promovam a diversidade de equipes, a inclusão em projetos estratégicos, decisões críticas e decisões de promoção.
• Aplica programas de coaching e mentoria para recém-contratados, recém-promovidos e grupos minoritários que sejam naquele momento prioridade de DEI da empresa (exemplo – pessoas que são as primeiras em suas famílias a concluir o 3º grau). Meu livro explica a diferença entre um mentor e um coach, nas páginas 113 a 118.

E por último, mas não menos importante:

• Letramento de TI e de IA: sabe o que essas tecnologias podem trazer em nível suficiente para acompanhar – e contribuir positivamente para – uma discussão interna e com fornecedores, além de incorporá-las aos processos de recrutamento, treinamento, desenvolvimento e pesquisa da empresa.