Um líder efetivo vai além das perguntas padrão feitas pelos recrutadores e arruma novas maneiras de obter respostas que exijam mais dos candidatos
“Se tempo, dinheiro e talento não faltassem, o que você faria?”
Essa foi a pergunta que Saundra Pelletier, CEO da Evofem Biosciences, compartilhou conosco quando lhe perguntamos como ela entrevista candidatos a trabalhar em sua empresa – um dos temas que frequentemente explorei com executivos-chefes na coluna semanal “Corner Office” que criei e dirigi por uma década no The New York Times.
A pergunta de Pelletier é apenas uma das muitas e surpreendentes formas usadas em processos seletivos de que tomei conhecimento ao longo de mais de mil entrevistas com líderes, publicadas no Times e agora no LinkedIn, nos últimos 15 anos. Por meio de todas essas conversas, colecionei um grande conjunto de perguntas usadas pelos executivos como alternativa para evitar as respostas previsíveis recicladas pelos candidatos diante de perguntas padronizadas. Alguns líderes criaram perguntas-surpresa para contornar as imagens certinhas e polidas que são apresentadas em entrevistas para que possam saber melhor quem são os candidatos.
Para distinguir os tipos de perguntas usadas em entrevistas que ouvi ao longo dos anos, eu as chamei de perguntas essenciais – as perguntas centrais que o entrevistador está usando para obter respostas do candidato e que são parte do que ele julga importante saber. Por exemplo: os candidatos são autoconscientes? Trabalham bem em equipe? Têm um forte senso de responsabilidade pessoal? Em um mundo ideal, seria mais simples apenas fazer essas perguntas e receber uma resposta honesta de sim ou não. Mas muitas pessoas são hábeis o bastante em oferecer respostas que acham que o entrevistador quer ouvir.
As perguntas abaixo exigem respostas com conteúdo e autênticas que os candidatos não encontram em um script formatado, mesmo que já tenham sido feitas antes.
É uma primeira pergunta natural para um empregador: o candidato está simplesmente ampliando suas chances de contratação ao fazer inscrição para cem diferentes empresas? Você quer saber que o candidato fez sua pesquisa e tem razões autênticas e significativas para querer trabalhar em sua empresa em vez de apenas querer um emprego.
Algumas perguntas-surpresa para sondar o grau de interesse do candidato nesse aspecto incluem:
• O que você sabe sobre nossa empresa além do que leu no site?
• O que você acha que pode ser capaz de fazer de diferente do que fizemos?
• Por que nossa empresa e este trabalho são o próximo passo certo em sua jornada profissional e pessoal?
Susan Salka, ex-CEO da AMN Healthcare, compartilhou sua justificativa para fazer a terceira pergunta: “Acho que, quando faço a pergunta dessa forma, as pessoas se abrem sobre o ponto em que estão da sua jornada profissional. Não quero alguém que veja isso apenas como um trabalho. Quero que seja muito importante em sua vida de alguma forma.”
Dado o nível de disrupção no mundo, e o fato de que toda empresa está em alguma fase de transformação, qualquer trabalho para o qual alguém é contratado provavelmente mudará. Assim, os empregadores querem entender os pontos fortes de um candidato, sua ética de trabalho e a fonte de sua motivação.
Perguntas úteis:
• Quais foram as influências iniciais importantes que moldaram quem você é como líder e colega?
• O que você mais gosta e do que menos gosta no seu trabalho atual? O que faz seu trabalho fluir?
• Como você define a realização profissional?
A última pergunta é uma das favoritas de Marcus Ryu, sócio da Battery Ventures e ex-CEO e cofundador da Guidewire Software. “Acho que é muito difícil para as pessoas mentirem sobre essa pergunta porque as respostas soam muito falsas”, disse ele. “As pessoas que refletiram sobre isso geralmente podem falar de coração.”
(Você pode trocar responsabilidade pessoal por accountability se quiser.) U momento crucial em qualquer relação entre empregador e empregado: você tem uma tarefa difícil sem solução óbvia, muitas zonas cinzentas e muitos desafios. A pessoa recua, inventando razões pelas quais isso não pode ser feito? Ou o funcionário pede mais clareza e diz: “é meu e vou descobrir”? Seja como for que você chame isso – garra, perseverança, resiliência ou saber lidar com ambiguidade –, todos os empregadores querem essa valiosa qualidade em suas novas contratações.
Perguntas para ter na manga:
• Qual foi o problema mais difícil que você enfrentou e como lidou com ele? Por que foi difícil?
• Quanta musculatura de liderança você construiu ou fortaleceu durante o intenso período de rupturas causado pela pandemia?
• Como você liderou a mudança em funções anteriores?
Essa capacidade de liderar mudanças é essencial para Sabine Heller, uma executiva veterana do C-suite. “Quero saber se essa pessoa foi capaz de ter uma ideia, construir consenso para essa ideia e segui-la”, disse ela. “Quero ver se eles são líderes de uma forma ou de outra. Você precisa de alguém que possa gerir lateralmente e conquistar as pessoas para suas ideias.”
A expressão atual no mundo corporativo para essa qualidade é mindset de crescimento, termo popularizado pela psicóloga Carol Dweck. Outros descreveram-no simplesmente como curiosidade. Mas é um hábito da mente que é essencial para o sucesso. As empresas estão procurando funcionários com uma fome inata de aprender mais e melhorar sua capacidade de atuar, em vez de descansar em sucessos passados.
Outras perguntas que surgem nesse campo:
• Que ideia, desafio ou pergunta captou seu interesse e está levando você a aprender mais agora sobre esse tema?
• Se o seu núcleo de especialização é o seu “major”, qual é a sua segunda concentração de habilidade profissional? O que lhe interessa e porquê?
• Como você quer ser melhor em seu trabalho nos próximos dois anos? O que você vai fazer para conseguir isso?
A terceira pergunta da listinha acima é de Niki Leondakis, CEO da CorePower Yoga. “Se alguém não pode responder isso honesta e rapidamente, se você tem que pensar muito sobre o que você está trabalhando para desenvolver, você está realmente trabalhando nisso?”, disse ela.
Muitas vezes trabalhei na seguinte piada durante palestras que dei ou em treinamentos de desenvolvimento de liderança: “Há uma razão pela qual a HBO sempre exibiu Game of Thrones no domingo à noite – para preparar as pessoas para o trabalho na segunda-feira”. Sempre surge uma risada desconfortável porque qualquer um que tenha passado alguns anos no mercado de trabalho já encontrou o tipo de colega que vê tudo como um jogo de soma zero: se eles vão ganhar, alguém vai ter que perder.
Os empregadores querem distância de candidatos com esse pensamento: independentemente do quão talentosos eles sejam, eles preferem encontrar pessoas que estejam prontas para ajudar seus colegas e entender o poder das equipes.
Perguntas afins colecionadas estes anos todos:
• Qual o seu manual para influenciar pessoas que não se reportam a você?
• Qual foi o melhor e o pior time em que você trabalhou? Quais foram as dinâmicas de cada um deles?
• Como você lida com questões interpessoais difíceis no trabalho?
Tachi Yamada, o falecido diretor médico e científico da Takeda Pharmaceuticals, explicou sua abordagem ao fazer esta última pergunta quando o entrevistei em 2010: “A inteligência é muitas vezes melhor exibida no que eu chamaria de pensamento abstrato complexo, e não há nada mais complexo e abstrato do que as relações humanas. E se eles conseguem lidar com um problema de relacionamento humano de forma inteligente, meu palpite é que eles são pessoas muito inteligentes.”
Há sempre diferenças entre como pensamos que somos vistos e como as pessoas nos percebem. Mas não existe percepção equivocada em termos de como você é visto pelos colegas. Se eles acham que você é um mau ouvinte ou desengajado ou rápido em apontar o dedo e culpar os outros, isso é tudo o que importa. Para saber trabalhar em equipe e ser um líder eficaz, você deve ser autoconsciente para que você não só entenda seus pontos fortes e fracos, mas também como os outros veem você.
Perguntas que ajudam a saber mais sobre isso:
• Qual é o feedback negativo mais surpreendente que você recebeu e o que você fez a respeito?
• Daqui a seis meses, o que vamos descobrir sobre você que não temos ideia agora?
• Quais são seus gatilhos e como gerenciá-los?
A terceira pergunta vem de Corey Thomas, CEO da Rapid7, uma empresa de cibersegurança. “Se um executivo não consegue responder quais são seus gatilhos, isso é um não-começo”, disse ele. “Todos nós os temos, e se você não está ciente deles, isso provavelmente significa que não tem maturidade para lidar com eles.”
Muitas empresas buscam “fit cultural” em suas novas contratações. Dado que o foco nessa combinação pode minar os esforços para incrementar a diversidade, a equidade e a inclusão, esse pensamento mudou para a contratação de pessoas que realçarão a cultura. Os empregadores querem pessoas que saibam ler o ambiente e entendam as nuances da cultura existente antes de tentar fortalecê-la.
Perguntas no bolso do colete sobre o mesmo tema:
• O que você mais gostou e menos gostou nas culturas anteriores em que trabalhou?
• Como você se inseriu na nova cultura quando mudou de emprego no passado?
• Quais são as “impressões digitais” duradouras que você deixou em empresas anteriores onde trabalhou?
A última pergunta é de Laurie Havanec, diretora de pessoas da CVS Health. “Eu defino impressões digitais como iniciativas estratégicas das quais você se orgulha e que perduram depois sua saída”, disse ela. “Quando as pessoas falam sobre suas impressões digitais, você aprende muito sobre como elas pensam, como inovam, como lideram e como medem resultados.”
As apostas são maiores se você estiver entrevistando alguém para um cargo de gestão, dado o impacto que a pessoa terá sobre um grupo maior de funcionários. A pessoa entende as complexidades e a necessidade de equilibrar diferentes demandas que tornam os papéis de liderança tão desafiadores? Eles têm hard skills para gerar resultados e soft skills para desenvolver pessoas em sua equipe e conquistarem outros para suas ideias? Podem desenvolver outros líderes?
Perguntas fora da caixinha:
• Se você assumisse o comando de uma nova equipe, o que você diria que são os três valores mais importantes para você como líder e como esses valores se tornaram importantes para você?
• Quando você orienta e treina pessoas, quais são os temas mais comuns que surgem nessas conversas?
• Como você garante que suas equipes operem como verdadeiras equipes?
• Como você desafia suas próprias suposições?
A última questão cristaliza um tema que foi ressaltado pelos líderes: o desafio de ser decisivo ao mesmo tempo que questiona a lógica subjacente às suas decisões. Penny Herscher, uma veterana CEO de tecnologia e membro de conselho, compartilhou que muitas vezes chama a atenção dos líderes para essa tensão inerente de acreditar que eles sabem as respostas, ao mesmo tempo em que são honestos consigo mesmos sobre o que não sabem. Para provocar o pensamento deles, ela perguntará: “O que teria que ser verdade para você estar errado?”
É um mantra universal nas empresas que “nossos funcionários são nossos maiores ativos” e que a guerra por talentos é a competição mais crucial que as organizações enfrentam. Então, se isso for mesmo para valer, um processo de entrevista focado e intencional – com maior clareza sobre as qualidades que uma empresa deseja nos candidatos e maneiras eficazes de sondar essas qualidades – ajudará as empresas a melhorar suas chances de fazer uma ótima contratação.
