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Os desafios da hiperpersonalização

Nove em dez gestores de marketing e comunicação sabem que a personalização avançada tende a ser estratégica. Mas por que não trazer esse futuro para o presente?

Mauricio Andrade de Paula

08 de Dezembro

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Artigo Os desafios da hiperpersonalização

“Atrás do trio elétrico só não vai quem já morreu Quem já botou pra rachar aprendeu, que é do outro lado do lado de lá do lado que é lá do lado de lá”
Moraes Moreira, Pepeu Gomes, Armandinho

O Zeitgeist é inexorável. Nas empresas, os profissionais de marketing e comunicação lidam todos os dias com esse tal espírito do tempo. Eles sabem que quem não for atrás do trio elétrico, como canta a música, ou já morreu ou morrerá em breve. Hoje é a personalização avançada de ofertas que está se tornando o espírito do tempo no varejo – um serviço prestado em tempo real, com conteúdo de qualidade e com experiência do usuário aplicada em um nível individual. A razão disso são as novas expectativas dos consumidores, que se transformaram digitalmente muito mais rápido do que as empresas foram capazes de acompanhar.

Pouco a pouco as organizações vão entendendo que, ante consumidores transformados, não é possível segmentar como se fazia antes. Nossa escolha agora oscila entre nos dirigirmos a pequenos grupos de clientes, na microssegmentação, ou a cada cliente individualmente, na hiperpersonalização. Um dos maiores dilemas atuais dos gestores é sobre qual dos dois caminhos seguir. Qual deles permite adquirir e reter o maior número possível de clientes? Ainda faz sentido microssegmentar quando já é possível atingir cada cliente direta e individualmente com a ajuda da ciência de dados e das novas tecnologias, para lhes proporcionar soluções personalizadas e dedicadas?

A pesquisa Technology-enable personalization in retail stories: understanding drivers and barriers, publicada no Journal of Business Research, afirma que nove em dez profissionais de marketing e comunicação acreditam que o marketing personalizado representa o futuro, ou seja, que a hiperpersonalizacão será o caminho para sobreviver e ganhar competitividade. O pêndulo do espírito do tempo, portanto, pende para a hiperpersonalização.

Principais desafios

O primeiro questionamento que os gestores fazem costuma ser quanto à real viabilidade da hiperpersonalização. Quais são os principais desafios para conseguir fazer isso? Em geral, dividem-se os desafios em dois: tecnologias (em quantidade e variedade suficientes) e gestão adequada.

Segundo a pesquisa publicada no Journal of Business Research, tecnologia é o que não falta para entregar uma experiência personalizada ao cliente. (Veja quadro abaixo.)

Tecnologias permitem a personalização

Tecnologias permitem a personalização2

Se tecnologia não é problema, então vamos à gestão. Quais são os desafios gerenciais que podem impedir as empresas de colocar a hiperpersonalização em prática? Aqui estão alguns deles e suas respectivas soluções.

1. A mentalidade da alta gestão precisa mudar.

É preciso aceitar que a evolução da segmentação chegou à hiperpersonalização e que já não se trata mais de uma projeção futurista. Essa mentalidade é necessária em toda a extensão da empresa, mas em especial na liderança sênior. Muitas vezes, o gestor de marketing insiste em classificar os clientes à moda antiga. Outras vezes, esse gestor pode estar convencido da mudança, mas o CEO ainda não se convenceu. Em muitas organizações, o CEO ou o CFO julgam que isso é um “problema de TI”, por exemplo, e destinam recursos insuficientes para abordar o verdadeiro desafio.

2. Deve haver entendimento do contexto específico do cliente: a hipercontextualização.

A hiperpersonalização é tratada por muitos como apenas uma segmentação refinada e, por isso, é muito comum tentar adaptar técnicas de segmentação anteriores em um nível individual, levando em conta novos e múltiplos critérios. Isso não basta. A hiperpersonalização também se refere à adaptação de um produto, serviço ou experiência a um contexto específico do cliente – ela precisa de hipercontextualização.

3. A cultura e a qualidade de dados precisam existir na organização.

Os dados contam uma história desde o momento em que são coletados. Esse viés precisa ser levado em consideração. Afinal, a análise não pode ser feita a partir de dados não-estruturados. É preciso contar com uma plataforma que ofereça informações confiáveis. No entanto, implementar uma gestão que valorize decisões orientadas por dados é um passo ainda mais importante. O segredo é mapear a realidade do negócio para descobrir o quão longe a organização está disposta a andar.

4. O design organizacional rígido está proibido.

A rigidez é inimiga da mentalidade data-driven. Nenhuma empresa avança sem capacidade de experimentação. É preciso abraçar a ideia de que os dados podem ser surpreendentes. Aliás, quando uma descoberta é feita, é possível que um portfólio inteiro de produtos tenha que mudar. A recomendação é unir pessoas diferentes, a fim de gerar uma competência única. Essa capacidade de inovação será a grande responsável por entregar o que precisa ser entregue, com flexibilidade e agilidade.

5. Deve haver equilíbrio na personalização, sem excessos.

É impreciso afirmar que um cliente pode se manter sempre fiel. A confiança, por outro lado, realmente pode aproximar as pessoas das marcas. Nesse sentido, o relacionamento deveria ser um fator que nutre esse sentimento. Mas existe um problema. O excesso de personalização, realizado de maneira indevida, faz com que os clientes não consumam nada de diferente. Afinal, os algoritmos existem para manter o usuário no mesmo caminho que decidiu seguir lá atrás. De um lado, o processo fica mais rápido. Mas, de outro, reforça comportamentos padronizados – e estes não têm nada a ver com hiperpersonalização.

O Fórum: A era da hiperpersonalização é uma coprodução de MIT Sloan Review Brasil e Capgemini.

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Autoria

Mauricio Andrade de Paula

É diretor de soluções para as indústrias de varejo e bens de consumo na Capgemini Brasil e Argentina. Atua também como diretor vogal do Ibevar, liderando o comitê de varejo digital. Professor na FIA e na UniUDOP, graduado em engenharia eletrônica, com pós-graduação em criatividade e inovação e MBA em tecnologia, possui vasta experiência construída através de funções de liderança em empresas nacionais e estrangeiras.

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