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Gestão de pessoas

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Revisitando o burnout à luz da Covid-19 (parte 3 de 4)

A falta de escolha de como e onde trabalhar, as adaptações para o trabalho remoto e o investimento estratégico de organizações, líderes e colaboradores em saúde mental são os temas da terceira parte da nossa série

Colunista Paul Ferreira

Paul Ferreira

26 de Março

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Artigo Revisitando o burnout à luz da Covid-19 (parte 3 de 4)

A base para novas modalidades de trabalho é um foco sem precedentes na saúde, na flexibilidade espacial e geográfica, bem como na segurança para todos os trabalhadores. A incerteza prolongada sobre o vírus e as medidas de segurança, incluindo o distanciamento social e limitação de viagens, deixaram uma marca indelével.

Por exemplo, algumas empresas alegavam falta de cultura, imaturidade dos profissionais e outros motivos para não adotar políticas de trabalho remoto. Ao comparar empresas que já tinham cultura de home office antes da pandemia com as outras, observarmos que o modelo de trabalho remoto mostrou-se de fácil adaptabilidade e aderência com altos números de produtividade, independentemente da cultura de home office preexistir. Além disso, a maioria dos indivíduos (91%) gostaria de ter a oportunidade de continuar com trabalho remoto quando for possível retornar ao escritório.

Outras quebras de paradigmas estão associadas com a forma de trabalhar juntos. A ideia de que equipes menores são mais produtivas em home office também é desmistificada. Resultados indicam que a distância física decorrente do home office faz com que, independentemente da quantidade de pessoas na equipe, a produtividade não caia.

Mais amplamente, para Gary Hamel, um entusiasta de longa data de organizações mais horizontais, a Covid apresenta uma oportunidade com a mudança de um desenho organizacional orientado à hierarquia e silos para um desenho baseado em redes. Em seu novo livro, ele destaca que, mais cedo ou mais tarde, todo executivo vai perceber que não pode influenciar e ser efetivo em um mundo interconectado seguindo a lógica de ecossistema com uma estrutura hierárquica; em vez disso, o que é necessário é o que ele chama de "humanocracia”.

Embora agora seja potencialmente um ótimo momento para desafiar os funcionários a reinventar processos, também são perceptíveis alguns desafios críticos. Muitas empresas estão direcionando seus esforços estritamente para o redesenho do trabalho voltado à eficiência e economia de custos. O resultado são mudanças principalmente reativas, que funcionaram no curto prazo, mas não houve uma transformação maior e efetiva na forma de trabalhar e criar valor de maneira sustentável.

Além disso, um número crescente de vozes teme que o colapso no tempo presencial no escritório leve a uma queda na inovação. Pesquisas mostram que a colaboração pessoal é necessária para a criatividade e inovação, e que reuniões cara a cara são essenciais para desenvolver a colaboração e produzir novas ideias, assim como para manter a equipe motivada e focada. O banco JP Morgan foi precursor, alertando para o fato da ausência de novas ideias hoje pode significar menos produtos novos em 2021 e adiante, impedindo o crescimento a longo prazo.

É importante ressaltar que os projetos inovadores oferecem aos líderes a oportunidade de definir metas ambiciosas, ajudando os funcionários a encontrar a quantidade certa de desafio que se adapte às suas habilidades – o famoso “flow”. Em contraste, o cérebro de uma pessoa que está entediada exibe ativação neural espalhada aleatoriamente. Eles não têm a motivação e a inspiração necessária para o engajamento. E o cérebro de uma pessoa que está estressada e esgotada tem muita atividade em circuitos emocionais irrelevantes, criando uma distração ansiosa que pode levar ao esgotamento.

Por fim, é fundamental olhar para este tema à luz da diversidade de gênero e geracional. Para as mulheres em específico, a covid-19 e seus desdobramentos no contexto organizacional foi a confirmação da tradicional divisão familiar na qual mulheres são responsáveis pela família e pela casa e que elas precisam dividir seu tempo entre trabalho, atividades domésticas e cuidados da família sem prejudicar a sua produtividade laboral.

Assim, enquanto 58% das mulheres tiverem que fazer alguma mudança no seu horário de trabalho, apenas 50% dos homens fizeram o mesmo; uma parcela maior de mulheres, em relação aos homens, sente-se pressionada a trabalhar mais para provar produtividade aos respectivos gestores. Similarmente, a geração mais nova (geração Z) é a que mais sente um aumento de cobrança e a necessidade de trabalhar mais horas para reportar aos seus gestores. O resultado é uma maior vulnerabilidade psicológica, mais sentimentos de angústia, e uma crescente precarização da saúde mental.

Estratégias: organizações flexíveis e saúde mental

Apesar de alguns líderes terem esperança do retorno à normalidade pré-Covid, o trabalho remoto extenso, novos protocolos de saúde e segurança e equipes híbridas de pessoas dentro e fora dos escritórios serão a norma no futuro previsível. Seguem então alguns pontos críticos que observei em líderes e organizações navegando nessa nova realidade de trabalho.

Organizações estão aprendendo a ceder controle e envolver seus colaboradores na decisão de flexibilidade em termos de organização durante o dia, frequência ao longo da semana e uso dos espaços para o trabalho remoto. Isso é fundamental para respeitar e preservar a qualidade de vida dos colaboradores, tal como um estudo mostrou que 69% dos respondentes acredita que devem ter o ônus da decisão sobre a frequência de trabalho fora do escritório, enquanto 12% acredita que essa deve ser uma decisão da empresa.
Similarmente, em relação ao retorno ao trabalho físico, várias empresas preferem optar por um retorno voluntário intercalando os dias em casa para que uma certa porcentagem de trabalhadores esteja sempre no escritório por compreenderem que, se alguém trabalhar inseguro, isso provavelmente afetará o equilíbrio físico e mental e, por consequência a sua produtividade.

Mais amplamente, o conceito de anywhere office passa a ser uma das principais políticas adotadas por empresas para flexibilizar o trabalho. Assim, o local de trabalho propriamente dito deixa de ser necessariamente um pré-requisito para o exercício da atividade de maneira diária, o que, além de oferecer maior liberdade para os colaboradores, abre oportunidades inéditas para atração de talentos.

Por outro lado, dado a crescente importância da saúde organizacional, algumas empresas decidiram olhar para o tema de maneira mais intencional. Parece ser o caso da Ambev que criou uma diretoria especifica de saúde mental no final de 2020. Num mundo de capitalismo de stakeholders, esta diretoria pode inclusive tornar-se um fator de diferenciação estratégica proporcionando aos líderes empresariais maneiras de apresentar dados relevantes sobre esse tema e seu impacto nos negócios.

Por fim, estamos em um momento de exaustão cognitiva e emocional, que não pode ser ignorado e influencia o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Qualquer prática de gestão de pessoas decorrente desse cenário deve ter como base o fato de que precisaremos reestabelecer fronteiras entre a vida pessoal e o trabalho, especialmente com relação à gestão do tempo, comunicação e demandas. O resultado, talvez seja a evolução para um paradigma life balance.

Para a quarta e última parte da nossa série, apresentarei uma reflexão final sobre o tema. O assunto não se esgotará ao término dessa série de quatro artigos, pelo contrário. Ao debater alguns pontos e esclarecer outros, procuro trazer algumas considerações – e não conclusão – sobre esse tema tão urgente e complexo que vivemos na contemporaneidade, agravado agora com a pandemia da covid-19.

Leia a primeira e a segunda parte da série Revisitando o burnout à luz da Covid-19. Confira ainda o melhor conteúdo sobre liderança, saúde mental e tecnologia assinando gratuitamente nossas newsletters e ouvindo nossos podcasts na sua plataforma de streaming favorita.

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Colunista Paul Ferreira

Paul Ferreira

Professor em tempo integral de Liderança e Estratégia na Fundação Dom Cabral (FDC). Diretor do Centro de Liderança da FDC, assim como Diretor do Programa para C-Level, STC – Managing to Lead in the New Economy, em parceria com a Kellogg School of Management .

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