Quão saudável é seu ecossistema?

Empresas que iniciam ou aderem a ecossistemas bem-sucedidos podem colher enormes benefícios, como todo mundo já está entendendo. Os ganhos de escala acontecem depressa, por exemplo. Porém uma verdade incômoda sobre os ecossistemas precisa ser encarada: menos de 15% são sustentáveis no longo prazo, como descobrimos em uma primeira pesquisa. Então, fizemos uma nova pesquisa, analisando mais de 100 ecossistemas malsucedidos, e entendemos que erros estratégicos de design foram os responsáveis por seis em cada sete insucessos. Pior: pode levar anos até que tais erros sejam percebidos.

Vejamos os exemplos de duas redes sociais do Google, que nada mais são do que ecossistemas sobre plataformas: Google+ e Orkut. A empresa investiu oito anos no Google+ até encerrá-lo em 2019. Uma razão para o fracasso, nesse caso, foi o modelo de acompanhamento assimétrico, semelhante ao do Twitter, no qual usuários podem seguir outros unilateralmente. Isso criou um forte crescimento inicial, mas não construiu relacionamentos. O Orkut levou dez anos para acabar, em 2014. Foi construído com um design aberto ao extremo, que permitia aos usuários saber quando seus perfis foram acessados por outras pessoas. [Embora tenha sido um sucesso no Brasil], a maioria dos usuários não se sentiu confortável com essa falta de privacidade.

Ecossistemas costumam ser avaliados por dois tipos de métricas: as financeiras convencionais, como receita, burn rate (a velocidade com que a empresa “queima” o dinheiro investido), rentabilidade e retorno do investimento; e as de vaidade, como tamanho do mercado e número de assinantes, cliques ou menções nas mídias sociais. As financeiras são pouco úteis para avaliar as perspectivas dos ecossistemas, pois são retroativas. As de vaidade são enganosas, porque não necessariamente estão ligadas a geração ou captura de valor. Elas indicam o interesse existente no ecossistema e em seu potencial, mas podem refletir mais a capacidade de gastar o dinheiro dos investidores do que a capacidade de gerar valor.

Para aumentar as chances de sucesso e mitigar os custos de um fiasco, os líderes precisam de várias métricas que indiquem desempenho e potencial no nível do sistema como um todo, no das empresas participantes individualmente e no do líder/orquestrador. Tais métricas têm de ser capazes de medir o crescimento (a escalada) não apenas em participantes do ecossistema, mas também no modelo operacional. Mais ainda, são necessárias métricas que reflitam os fatores de sucesso próprios de cada fase do desenvolvimento do ecossistema.

Este artigo apresenta um conjunto de métricas e sinais de alerta que ajudam a determinar se um ecossistema está no caminho certo e se merece investimento em cada fase do ciclo de vida. Esses indicadores também ajudam a decidir se/quando é preciso cortar apostas num ecossistema ou mudar o rumo.

Ciclo de vida em quatro fases

Nossa pesquisa revelou que o crescimento dos ecossistemas ocorre em quatro fases. Cada uma engloba trabalhos únicos a serem feitos com fatores de sucesso correspondentes, o que requer indicadores e métricas específicos para avaliar sua saúde.

Na fase de lançamento, o foco deve ser elaborar uma proposta de valor para todos (orquestrador, fornecedores e clientes) e encontrar o design inicial correto para o ecossistema.

Depois de sua criação, o ecossistema entra na fase de ganho de escala, na qual o foco principal é aumentar o número e a intensidade das interações dentro dele e diminuir o custo unitário de cada interação.

Vem, então, a fase de maturidade, na qual a velocidade de crescimento diminui e o foco se volta para fidelizar clientes e fornecedores participantes e construir barreiras para a entrada de rivais. Uma vez alcançada a posição defensável, o ecossistema entra na fase de evolução e o foco se desloca para a expansão da oferta e para a inovação contínua. Em cada uma das fases, é preciso fazer um check-up de saúde, respondendo às seguintes perguntas:

– Qual é a definição de sucesso? Quais os marcos a se atingir para dominar a fase atual do ciclo de vida e entrar na fase seguinte?- O que é preciso fazer para acertar? Que fatores fazem a diferença entre sucesso e fracasso na fase atual?- Quais as principais métricas de sucesso? O que acompanhar?- Quais são os alertas? Quais os indicadores de que o ecossistema não está no caminho do sucesso na presente fase?

FASE 1: Lançamento

O objetivo é estabelecer o ecossistema no mercado ao apresentá-lo aos usuários e provar sua viabilidade. Para isso, o orquestrador precisa formular sua proposta de valor e delinear a estrutura inicial. Isso inclui definir as atividades e os fornecedores necessários para entregar a proposta de valor, as ligações entre eles, os papéis e as responsabilidades dos participantes e o desenho dos modelos de governança e operação. Na fase de lançamento, quatro fatores são cruciais:

Primeiro, o potencial de lucro deve ser significativo o bastante para justificar o investimento necessário para criá-lo e atrair os fornecedores que vão fazê-lo funcionar. Isso depende do valor que o ecossistema pode gerar para seus clientes e da disposição deles a pagar por isso. O ecossistema deve ser capaz, por exemplo, de remover uma fonte substancial de atrito para os clientes ou de atender a uma necessidade insatisfeita ou nova dos clientes.

Segundo, o orquestrador deve motivar os participantes a se comprometerem com o ecossistema e a contribuírem para ele. Não se trata apenas do número de participantes, mas também dos participantes certos (como desenvolvedores populares em uma plataforma de jogos) nas proporções certas (número equilibrado de motoristas e usuários numa plataforma de transporte).

Terceiro, o orquestrador deve determinar o nível adequado de abertura para o ecossistema e criar padrões, regras e processos para regular o acesso e os direitos decisórios. Os ecossistemas abertos costumam ter um crescimento mais rápido, em especial na fase de lançamento; permitem mais diversidade e incentivam a inovação descentralizada. Os fechados, por sua vez, permitem um projeto mais intencional e um controle maior sobre os fornecedores e a qualidade de suas ofertas.

Quarto, o orquestrador deve decidir como cobrar pelos produtos e serviços do ecossistema e determinar como compartilhar o valor criado, de forma a motivar os participantes a alavancar o crescimento do próprio ecossistema.

Métricas:

Muitas podem ser rastreadas durante a fase de lançamento do ecossistema: despesas de marketing, custos de tecnologia, receitas, financiamento, burn rate, número total de usuários, atenção da mídia etc. Mas, para checar a saúde do ecossistema durante esta fase e avaliar as chances de sucesso, sugerimos que o foco esteja nas três métricas-chave a seguir:

– Número e nível de engajamento dos principais fornecedores. Por exemplo, uma plataforma de reservas em restaurantes pode acompanhar o número de assinaturas e reservas nos restaurantes principais das cidades mais importantes.- Número e nível de engajamento de clientes de alto valor. Para uma plataforma de jogos, seriam os usuários que compram add-ons para melhorar o jogo; para um mercado B2B, as maiores empresas em setores-alvo; para uma plataforma de mídia social, líderes de opinião proeminentes.- Feedback do cliente. É medido com base nas classificações de qualidade dos produtos e serviços em comparação com ofertas concorrentes, ou net promoter scores (NPS) em pesquisas com clientes. Nesse caso, as métricas agregadas devem ser aumentadas com o feedback qualitativo de clientes individuais para entender as causas da satisfação ou insatisfação do cliente.

Alertas:

Se as pontuações nessas três métricas forem fortes e tiverem tendência de alta, é provável que o ecossistema esteja desempenhando bem na fase de lançamento. Se, entretanto, algum dos alertas surgir, o ecossistema pode estar se afastando do sucesso e talvez o projeto inicial precise ser alterado ou cancelado:

– Fornecedores fundamentais não entram no ecossistema. A Better Place foi fundada em 2007 para fornecer infraestrutura para recarga ou troca de baterias de carros elétricos. O cliente comprava um automóvel sem bateria e pagava uma taxa mensal baseada na quilometragem para alugar, recarregar e trocar o veículo. A empresa faliu em 2013, após receber aporte de mais de US$ 900 milhões, pois não conquistou os fabricantes de carros, grupo essencial de fornecedores.- Os usuários errados subvertem a proposta de valor do ecossistema. O YouTube foi criado para as pessoas compartilharem vídeos pessoais, mas em seus primeiros anos muita gente o usou para postar conteúdo copiado ilegalmente. Resultado: a plataforma foi processada por várias gravadoras e teve de instalar um forte sistema de identificação de direitos autorais e opções de monetização para os detentores desses direitos.- Líderes de opinião começam a abandonar o ecossistema. Na guerra dos leitores de DVD, a plataforma HD DVD, desenvolvida por Toshiba, Microsoft e outras, inicialmente vendeu mais leitores do que o Blu-ray, de Sony e Apple. A turma da HD DVD foi derrotada depois que grandes estúdios como Warner Brothers e Fox Searchlight Pictures, optaram pelo Blu-ray.- A proposta de valor do ecossistema é alterada com frequência. Muitas mudanças na proposta de valor sugerem que ela não é convincente o bastante ou que atrai poucos clientes. O Club Nexus, criado na Stanford University, em 2001, foi a primeira rede social voltada para universitários. Reuniu 1,5 mil membros em seis semanas, mas seu crescimento se estabilizou com a mesma rapidez. Novos recursos, como bate-papo, e-mail, anúncios, artigos e eventos, foram agregados, mas isso só tornou a plataforma mais difícil de usar e logo ela foi fechada.

FASE 2: Ganho de escala

Quando os ecossistemas sobrevivem à primeira fase, o foco dos orquestradores passa a ser aumentar a atividade na plataforma, escalando o modelo operacional e crescendo rumo à rentabilidade. Dois fatores determinam o sucesso desta fase:

O primeiro é a habilidade em criar e aproveitar efeitos positivos de rede, diretos e indiretos, que proporcionam economias de escala do lado da demanda. Os efeitos diretos ocorrem quando o valor gerado pelos usuários cresce conforme sua quantidade aumenta (como no caso das redes sociais). Os indiretos acontecem quando o valor gerado pelos participantes de um lado cresce com o número de participantes do outro (como nas plataformas de transporte).

O segundo é a capacidade de o modelo operacional acompanhar o crescimento da demanda e obter economias de escala. Ecossistemas digitais de sucesso se beneficiam de modelos de negócio leves em ativos, com custos marginais baixos ou zero e retornos crescentes. As economias de escala do lado da oferta, porém, podem ser limitadas pelo aumento das despesas de marketing, recrutamento e tecnologia. E, conforme as redes crescem, o aumento da complexidade e do controle de qualidade pode aumentar os custos e reduzir as economias de escala.

Métricas:

Quatro métricas-chave avaliam até que ponto o ecossistema cumpre os fatores de sucesso durante o ganho de escala:

– Número de novos clientes ativos. A captação rápida de novos clientes ativos é a chave para alcançar escala do lado da demanda.- Número de novos fornecedores ativos. Aumentar escopo, diversidade e escala da oferta pode atrair novos tipos de clientes.- Número de transações bem-sucedidas. Aumentar esse número é crucial porque os ecossistemas criam valor para os clientes, fornecedores e orquestradores por meio de transações e não da atenção da mídia, do número de usuários registrados ou das taxas de cliques.- Custo unitário. É o mesmo que custo médio total por transação e deve diminuir durante a fase de ganho de escala para que o crescimento do ecossistema gere valor para todos os participantes.

Alertas:

Além dessas métricas, uma série de sinais precoces pode indicar que o ecossistema está no caminho errado e que é preciso ajustar o projeto ou modelo de governança:

– Desequilíbrio entre o número de participantes nos diferentes lados do mercado. Empresas de vales-combustível criaram ecossistemas para cortar custos para os proprietários de frotas de caminhões e convenceram paradas de caminhões a aceitá-los. O ganho de escala foi difícil, porque não conseguiram convencer muitos operadores de frota a pagar pelo serviço. A estrutura de preços então foi alterada: em vez de serem subsidiadas, as paradas de caminhões passaram a contribuir mais do que as frotas.- O crescimento do ecossistema reduz o valor para um dos lados do mercado. O Covisint, portal de compras do setor automotivo que fazia licitações para montadoras, atraiu rapidamente um aporte de US$ 500 milhões de cinco grandes empresas. Ao atingir a fase de ganho de escala, tornou-se menos atraente: com mais empresas no ecossistema, a competição levou a propostas vencedoras cada vez mais baixas. Os fornecedores deixaram o portal que, em 2004, foi vendido por apenas US$ 7 milhões.- Cresce o mau uso do ecossistema. Conforme a OpenTable, plataforma de reservas em restaurantes, ganhava escala, cresceu também a quantidade de usuários que reservava e não aparecia. Para apaziguar os donos de restaurante, a plataforma passou a excluir usuários após quatro no-shows em um ano.- Os indicadores de qualidade diminuem. Se a qualidade das ofertas se deteriora durante o ganho de escala, pode surgir uma espiral descendente tanto na oferta quanto na demanda. Por exemplo, um dos motivos do fracasso da rede social MySpace foi que não exigia a verdadeira identidade dos usuários. Assim, atraiu conteúdo inadequado e se tornou menos atraente para as marcas. Sem apoio, perdeu também os usuários.- A complexidade do modelo operacional aumenta. No início da internet, o Yahoo liderou como portal e mecanismo de busca com curadoria manual. Mas o modelo do Yahoo não era escalável e foi ultrapassado pelo Google e seu algoritmo PageRank.

FASE 3: Maturidade

O crescimento do ecossistema começa a perder ritmo porque parte substancial do mercado foi conquistada. Agora, o foco é a consolidação e a defesa da posição alcançada, pois ataques podem visar tanto o lado da demanda quanto o da oferta. Dois fatores-chave influenciam o sucesso aqui:

Primeiro, é preciso aumentar a lealdade dos participantes do ecossistema, já que os competidores tentarão conquistá-los. Essa é uma ameaça perigosa, pois os participantes podem se juntar a múltiplos ecossistemas concorrentes e/ou se alternar entre ecossistemas. Para reduzir o risco, os orquestradores podem oferecer serviços adicionais e incentivos, como programas de fidelidade.

Segundo, orquestradores de ecossistemas maduros devem erguer barreiras de entrada para defendê-los contra concorrentes e imitadores. Para criar barreiras, é possível aproveitar os efeitos de rede, o ganho de escala e a aprendizagem (como uso de dados de clientes e análises avançadas para melhorar e personalizar as ofertas) que os novos participantes não conseguem igualar.