Caráter é mais importante do que qualquer competência – para contratar e para promover

Olhe a Boeing, derrubada por más decisões de liderança, que comprometeram a qualidade e a segurança de seus aviões e a confiança do público, forçando a saída de seu CEO.  O debate sobre quem deveria ser o próximo CEO da problemática fabricante de aviões, antes de Kelly Ortberg ser escolhido, concentrou-se nos méritos de engenheiros versus contadores. Mais uma vez, foram focadas as competências, mesmo com o aprendizado super recente de que “contratamos por competência e demitimos por caráter” quando deveríamos fazer o contrário. Mais uma vez, faltou um elemento nessa conversa: reconhecer se um líder tem boa capacidade de julgamento, ou discernimento, baseada no caráter. 

Embora os gestores muitas vezes pensem que contratam pelo caráter, a maioria confunde isso com ajuste de valores. Eles tendem a dar muito peso a dimensões como motivação e responsabilidade e pouco a humildade e comedimento.

A falta desses atributos pode trazer toxicidade e julgamento pobre para o DNA da organização. Isso muitas vezes leva indivíduos com caráter forte a deixar a empresa. 

É ainda mais verdade quando a corporação promove alguém com um conjunto limitado ou desequilibrado de comportamentos. Passa uma imagem ruim aos funcionários.

Não há dúvida de que a contratação, a demissão e a promoção moldam a cultura de uma empresa para melhor ou para pior. Simplificando, a cultura organizacional reflete o caráter dos indivíduos dentro dela. 

Logo, levar isso em conta é um ponto de alavancagem. Eu já trabalhei com muitas organizações que buscam valorizar o caráter tanto quanto as competências em suas práticas de RH. Aqui, vou compartilhar algumas lições importantes.

Entenda as diferenças entre competência e caráter

Muitas pessoas acham que estão avaliando o caráter ao entrevistar candidatos porque avaliam alguns de seus elementos isoladamente, como coragem, junto com conhecimentos e habilidades tradicionais. Só que essa é uma perspectiva bastante limitada.

Minha pesquisa mostrou que o caráter compreende 11 dimensões interconectadas, com um conjunto associado de comportamentos observáveis. Além disso, trata-se de algo que pode ser desenvolvido [veja figura a seguir].

O ponto crítico está em avaliar o caráter de maneira abrangente, em vez de nomear algumas qualidades desejáveis isoladamente. Isso ocorre porque qualquer uma das dimensões do caráter se manifestará como um vício se não tiver a sustentação das outras dimensões. 

Enfatizar a coragem e não a humildade é um exemplo de onde as coisas podem sair dos trilhos. Se altos níveis de coragem não forem controlados pela força da humildade, o resultado pode ser uma tendência ao julgamento imprudente.

Colocar as avaliações de caráter no mesmo nível de importância das avaliações de competências requer uma observação cuidadosa de como esses processos diferem. A pesquisa descobriu que, diferentemente das competências, que variam entre as organizações (e muitas vezes entre os níveis da organização), os atributos de caráter são universais. 

As competências podem ser avaliadas independentemente umas das outras, já os atributos de caráter estão interconectados e precisam ser considerados de maneira holística. Para fazer isso bem, os gestores contratantes e os líderes de RH devem entender o que é caráter, como ele se manifesta e como pode ser desenvolvido.

Ao contratar com base na competência, a abordagem clássica é usar entrevistas estruturadas e padrões de avaliação associados para prever o que alguém pode fazer ou como o faria. Cada pessoa entrevistada durante um determinado processo é avaliada segundo a mesma régua para minimizar o viés do entrevistador e promover a objetividade. 

Em contraste, o caráter é sobre alguém: quem é essa pessoa e como ela se tornou o que é. Ou seja, é exclusivo. 

Não existe uma abordagem única para todos, com uma lista padrão de perguntas para avaliar o caráter de alguém. Em vez disso, as avaliações de caráter são conversas mais fluidas e personalizadas, sem deixar de ser objetivas e rigorosas.

O rigor e a objetividade vêm da extensa ciência que revela o que é caráter, como ele pode ser avaliado e desenvolvido e como pode ser incorporado nas organizações, incluindo as práticas de RH. As diferenças individuais surgem porque a história de vida de cada pessoa é diferente quando se trata do desenvolvimento de seu caráter. 

Há outro ponto importante. Como o caráter não é estático, mas um hábito que está sendo desenvolvido ao longo da vida, a avaliação pode ser contínua e repetida, seja nas decisões de contratação ou promoção.

Como conduzir entrevistas com foco em caráter

A avaliação do caráter como parte do processo de avaliação dos candidatos a emprego precisa ocorrer separadamente da avaliação de competências, pois requer uma abordagem mais conversacional do que uma entrevista típica. Veja os dez pontos que devem ser considerado:

1. Prepare-se para entrevistas sobre caráter a partir do desenvolvimento do seu próprio caráter 
Uma das razões pelas quais as empresas enfrentam dificuldade para avaliar o caráter é que a maioria de nós tem uma compreensão bastante superficial do assunto, o que muitas vezes leva aos nossos próprios desequilíbrios nesse aspecto. Parte do trabalho de desenvolver o próprio caráter é observar o caráter dos outros e testemunhar exemplos de como deficiências e excessos se manifestam em certas escolhas e comportamentos. 

Agora, atenção: como muitas pessoas descobrem ao longo da vida, uma vez que você enxerga uma coisa, é muito difícil deixar de enxergá-la. Só que enxergar muitas vezes exige que reconheçamos preconceitos nossos sobre os quais não temos clareza.

2. Trate uma entrevista sobre caráter como uma conversa 
Conduzi muitas entrevistas sobre caráter com atletas de alto potencial. Em um caso, eu me reuni com um treinador e um jogador de um time estudantil para uma entrevista. Depois de cerca de 30 minutos de conversa, eu estava pronta para encerrar. 

O jogador ficou um pouco surpreso e perguntou se eu o entrevistaria formalmente, e o coach respondeu: “Acho que ela acabou de fazer isso”. Foi uma conversa tão genuína e interessante que não parecia uma entrevista.

3. Entenda que serão revelados tanto o caráter do entrevistado como o do entrevistador 
Não é incomum ouvir que as pessoas entrevistadas ficaram tão impressionadas com o entrevistador que isso as convenceu a ingressar na organização. Só que o oposto também pode acontecer. 

Quantas empresas não afastam candidatos porque seus entrevistadores revelam algum desequilíbrio no caráter? Fique de olho no comportamento “interconectado” (parte da dimensão da colaboração), que é definido como “reconhecer e valorizar conexões profundas com outras pessoas em todos os níveis dentro da organização e da sociedade”. 

Cultivar a capacidade de estar interconectado é um dos principais comportamentos que ajuda a canalizar nossa empatia e flexibilidade para começar a se relacionar com outra pessoa e fazer com que ela confie em nós no processo. Quão interconectado você pode estar ao entrar na conversa? Esse é um comportamento que você exerceu no passado? Se assim for, ótimo. 

Caso contrário, haverá alguma distância que será mais difícil de ser percorrida, mas que pode ser vencida. Pense nos comportamentos associados a curiosidade, respeito e vulnerabilidade (como parte da humildade) e como serão positivos para a troca enquanto você explora a conversa. Comportamentos como pensar criticamente e demonstrar adaptabilidade (parte do julgamento) o ajudarão a processar o desenrolar da história.

As entrevistas sobre caráter são como descascar cebola; as camadas surgem à medida que se explora o passado da pessoa 

4. Use perguntas de sondagem 
Não importa por onde você começa, as entrevistas sobre caráter são como descascar cebola, as camadas surgem à medida que se explora o passado da pessoa. 

Por exemplo, se você começasse com uma pergunta ampla como “Por que a posição lhe interessa?”, você pegaria os vários tópicos que lhe permitiriam explorar as dimensões do personagem. Se um candidato falasse sobre quão inovadora é a organização e o quanto ele gosta de ser inovador, as perguntas poderiam buscar de onde vêm esses interesses e as principais influências que os moldaram. 

Essas respostas tornam-se trampolins para explorar outras partes da história do candidato. Em nenhum momento você está perguntando diretamente sobre as dimensões do caráter. Em vez disso, você está tendo uma conversa geral com a pessoa sobre si mesma.

5. Observe os agrupamentos de dimensões e seus pontos fortes e fracos 
Podemos observar várias dimensões do caráter durante uma entrevista. Vivenciei isso em um treinamento. A conversa revelou a enorme energia da entrevistada e, portanto, minhas perguntas giravam em torno de descobrir mais sobre sua temperança. 

Perguntei como ela normalmente lidava com frustrações e obstáculos. Em vez de revelar aspectos de paciência e calma, ela começou a falar sobre elementos de humanidade e colaboração, e então eu segui esse fluxo. Ela descreveu o que aprendeu sobre si mesma “como um constante trabalho em andamento”. Explicou que, quando ouvia as histórias das pessoas, conseguia encontrar um terreno comum para uni-las, apesar de suas diferenças. 

Após a entrevista simulada, pedi aos 20 observadores que se reunissem em pequenos grupos para discutirem o que haviam observado do caráter da mulher e, em seguida, considerassem a próxima pergunta que fariam para explorar quaisquer áreas não examinadas. Houve um acordo unânime sobre o que eles viram e para onde iriam em seguida, embora as perguntas que colocariam fossem muito diferentes. Todos queriam explorar a dimensão da temperança.

É muito comum ter interpretações semelhantes de quais são os pontos fortes e fracos do caráter dos entrevistados. Quando há divergência, os entrevistadores podem realizar a devida diligência adicional pedindo referências para explorar áreas de preocupação. 

Aqueles que fornecem as referências normalmente não entendem o que é o caráter ou como ele opera em excesso ou deficiência. Portanto, o entrevistador deve ter conhecimento sobre o caráter para investigar esses pontos.

6. Procure sinais de pontos fortes e fracos nas histórias dos entrevistados 
No exemplo anterior, a história da candidata revelou muita motivação, coragem e responsabilidade. Sua transcendência também estava visível porque suas experiências mostravam quem ela era: inspirada, otimista, criativa e orientada para o futuro. 

Embora essas tenham sido as dimensões que apareceram nos primeiros minutos, as perguntas de sondagem revelaram muita colaboração, humanidade, humildade e integridade. Quando um entrevistador sabe como os músculos do caráter operam, ele pode explorar quais músculos uma pessoa flexiona regularmente e quais ela usa menos. 

No caso dessa candidata, a temperança era o elo mais fraco. Sua entrevista revelou que ela estava ciente de que se comprometia além da conta e que às vezes esteve perto do esgotamento.

7. Observe se a integridade e a humildade estão à vista 
Essas conversas, que trazem à tona uma riqueza nas experiências autênticas das pessoas, são qualitativamente diferentes das entrevistas por competência, que muitas vezes podem parecer ensaiadas e superficiais. Quando um candidato está falando sobre si mesmo, há várias facetas do caráter que estão sempre em exibição. 

Dentro da dimensão da integridade, você pode observar seu grau de autenticidade, transparência e franqueza. Você também pode observar a humildade e se a pessoa é reflexiva e autoconsciente. Embora cultivar o autoconhecimento seja fundamental, também é importante lembrar que, em excesso, ele pode se transformar em ruminação. Então, mesmo altos níveis de humildade precisam das outras dimensões do caráter para equilibrar essa força.

Muitas vezes me perguntam se alguém que tem maior autoconsciência tem uma vantagem em entrevistas sobre caráter, e a resposta é sim. Como todos os comportamentos de caráter, aqueles associados à autoconsciência afetam a disposição para liderar. Pessoas que não têm autoconsciência, entre outros comportamentos potencialmente fracos, terão sua capacidade de liderança comprometida. 

Também me perguntam se alguém que se sente confortável falando sobre si mesmo tem uma vantagem, e a resposta geralmente é sim. Mas quando as respostas de alguém parecem histórias ensaiadas, isso indica que eles podem não estar dispostos a deixar as pessoas realmente “vê-los” – outra faceta importante da liderança que muitas vezes é negligenciada.

8. Chame de dois a quatro entrevistadores 
As entrevistas sobre caráter podem ser conduzidas individualmente, mas, quando outras pessoas participam, elas podem ajudar a validar as observações do entrevistador principal, assim como aliviar a pressão de fazer todas as perguntas. 

Devido à natureza não estruturada dessas entrevistas, é particularmente útil ter alguém mais experiente liderando. Eu recomendo não fazer anotações durante a entrevista e, em vez disso, reservar um tempo imediatamente depois para consolidar as observações.

9. Determine a força geral do caráter com base na entrevista 
Após a sessão, os entrevistadores devem discutir e avaliar em qual das quatro categorias a seguir o candidato se enquadra: forte em todas as dimensões; fraco em todas as dimensões; desequilibrado, mas com autoconsciência para fechar as lacunas; e desequilibrado e em risco de se entrincheirar em seu comportamento. 

Como o desenvolvimento explícito do caráter raramente é abordado em ambientes educacionais ou de emprego, não surpreende que muitas pessoas possam ser fracas em algumas áreas. Mas uma descoberta interessante que surgiu da pesquisa é que muitas pessoas que foram marginalizadas por sistemas que as prejudicam ou reprimem tiveram que cultivar com sucesso o caráter para navegar nesses sistemas. 

Eu esperaria ver muito caráter desequilibrado ao entrevistar pessoas em níveis seniores. Afinal, a maioria das organizações tem ênfase rígida em algumas dimensões e não em outras.

10. Forneça feedback ao candidato após uma entrevista sobre caráter 
Quando os entrevistadores podem compartilhar feedback pós-entrevista, os candidatos geralmente o recebem como algo útil. Embora as sessões de feedback sejam opcionais, muitos candidatos aproveitam para aprender como seu caráter foi visto. 

Uma candidata disse que, ao longo de sua carreira, ela foi instruída a diminuir o tom, mas isso não a ajudou a entender que ação precisava tomar. Ela finalmente aprendeu, em um contexto de avaliação de caráter, que seu alto impulso e coragem precisavam de mais apoio de sua humanidade e temperança. Em vez de diminuir a intensidade, ela entendeu que precisava fortalecer as duas dimensões.

O foco do feedback é compartilhar o que o comitê viu como pontos fortes e fracos. Como em qualquer cenário de feedback, algumas pessoas estão prontas para receber críticas construtivas, enquanto outras não, e isso por si só pode ser um reflexo do caráter. 

É importante reconhecer que esse feedback é sobre o que foi visto na entrevista e não se destina a definir a pessoa. Por exemplo, alguém que está nervoso e interpretando mal o que está sendo dito e o que o entrevistador está procurando pode não se comportar de maneira autêntica, transparente e sincera (comportamentos associados à dimensão da integridade). Ter consciência disso pode ser uma visão valiosa para um candidato.

Finalmente, saber que existe um caminho claro para ajudar uma pessoa a fortalecer seu caráter é importante para ela pessoal e profissionalmente. Uma das descobertas mais importantes da pesquisa é que ele pode ser desenvolvido: alguém que revela desequilíbrios ou fraquezas em uma entrevista ou no trabalho pode trabalhar no fortalecimento dessas áreas. 

Se desenvolver novas competências toma tempo, com o caráter pode haver uma correção de curso bastante rápida, principalmente em torno de desequilíbrios. Quando uma pessoa está preparada para se comprometer com o desenvolvimento de seu caráter, isso agiliza o processo.

Caráter deve pesar também na promoção

Abordei até aqui a avaliação de caráter em entrevistas de contratação, mas isso também é importante na hora de promover as pessoas. Na verdade, quando se trata de passar uma mensagem sobre quais qualidades a organização valoriza, a promoção é ainda mais importante que a contratação. Afinal, aqueles promovidos já são conhecidos pelos colegas, que têm uma opinião sobre seu caráter.

As decisões de promoção geralmente surgem de uma avaliação do desempenho de uma pessoa e sua prontidão para assumir mais responsabilidades. Muitas vezes, elas se concentram na competência em termos de resultados que ela entregou. 

Aqui, também, podemos incluir o caráter. Uma empresa com a qual trabalhei usou avaliações de caráter e competência de 360 graus para identificar candidatos de alto potencial para promoção. 

Uma avaliação revelou um líder competente, com pontos fortes em muitas dimensões do caráter, mas fraco em humildade, humanidade e colaboração. Ele era a pessoa mais competente na sala e conhecia o lado técnico do trabalho por dentro e por fora. 

Seu desenvolvimento dependeria do fortalecimento de suas dimensões mais fracas de caráter. Ele concordou em assumir um posto no exterior em uma área que não conhecia, para que tivesse que se apoiar mais em sua humildade, humanidade e colaboração para liderar com eficácia. A experiência ajudou a fortalecer seu caráter para prepará-lo para a promoção.

CONSIDERAR EXPLICITAMENTE O CARÁTER, seja na contratação ou na promoção de pessoas, é uma prática incipiente, mas com recompensas significativas. Estou convencida de que colocar o caráter lado a lado com as competências nas organizações pode levar a um maior retorno sobre os ativos, líderes mais eficazes, maior segurança psicológica e maior comprometimento organizacional e engajamento no trabalho. Mas ainda são poucas as pessoas que entendem a visão baseada em pesquisas sobre o que é caráter ou como desenvolvê-lo, o que talvez as faça reagir a essas iniciativas com incerteza e apreensão. 

Isso deve ser um sinal de alerta. É fácil reconhecer e fechar gaps de competência, mas muitas empresas têm voado às cegas em relação a caráter. Ocorre que caráter é algo que pode transformar a cultura de uma organização, para o bem ou para o mal. Trazê-lo abertamente para as práticas de RH, como contratação e promoção, dará aos gestores a oportunidade de transformá-lo em um ativo organizacional.

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