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Certa vez, tive que levar um colega de trabalho sangrando ao atendimento de urgência. Foi um incidente angustiante. Ele se cortou em uma caneca quebrada que caiu de um armário de cozinha, e sua mão não parava de jorrar sangue. O que me impressionou não foi o quão machucado você pode ficar com um acidente bobo, mas o quão difícil foi definir quem deveria ajudá-lo.

Nem sempre fica imediatamente claro quem é responsável no trabalho.

Penso muito nesse incidente quando ouço os líderes me dizerem, repetidamente, que a falta de responsabilidade em sua equipe é o comportamento que mais os preocupa no local de trabalho. Esses líderes, às vezes exaustos e desesperados, sentem que suas equipes não conseguem se apropriar nem mesmo das menores tarefas.

O que está acontecendo aqui? A responsabilidade é escassa nos dias de hoje? Alguém acenou com uma varinha mágica e de repente nos tornou irresponsáveis? Somos todos uns cabeças de vento, que não ligam para nada?

Não, não somos. Acontece que algumas evoluções concretas na forma como trabalhamos estão tornando a responsabilidade pessoal no local de trabalho um desafio mais difícil.

Agora, lembrando que este é um artigo sobre responsabilidade, não estou deixando ninguém de fora aqui. Mas não vamos resolver isso simplesmente apontando para as pessoas e chamando sua atenção para “serem mais responsáveis”.

Em vez disso, um líder precisa entender o que está impedindo as pessoas de se comportarem de forma responsável e, em seguida, superar esses desafios. Mas há algumas más notícias: você pode ter que lidar com alguns de seus próprios comportamentos de longa data também.

Pense nesses movimentos como se fossem “disjuntores” – desligando todo o sistema e religando-o com ações responsáveis incorporadas ao modus operandi de sua organização.

Pergunta sobre responsabilidade #1: há muitas pessoas envolvidas?

Todos nós conhecemos o velho ditado “Quando todos são responsáveis, ninguém é responsável” – comumente chamado de a “tragédia dos comuns” e frequentemente citado por estudiosos do ambiente de trabalho como Cal Newport como uma questão sistêmica para o trabalho intelectual. Hoje, porém, o “todos” muitas vezes se multiplica ainda mais devido à tecnologia.

Vejamos um exemplo altamente simplificado: nos dias de reuniões totalmente presenciais, você poderia ter apenas tantos participantes quantos caberiam na sala. Talvez faltassem cadeiras e algumas pessoas ficassem empoleiradas na mesa de trás com os muffins e o café, mas, efetivamente, havia um limite.

Agora vejamos uma reunião online: o Teams ou o Zoom podem acomodar até mil pessoas. Mil! Os planejadores de reuniões dizem que você precisa de cerca de 1,8 metros quadrados por pessoa em uma sala física de reuniões. Portanto, uma reunião de mil pessoas exigiria uma sala de reuniões de 1.800 metros quadrados … 100 vezes o tamanho de uma sala média. Na força bruta, você está 100 vezes menos limitado no tamanho da reunião.

No entanto, a maioria de nós não está em reuniões virtuais de mil pessoas. Mas o tamanho da reunião em um espaço virtual – sem essa restrição de tamanho da sala – costuma chegaa a dezenas – e isso excede um número razoável de pessoas. Não consideramos estranho nos encontrarmos virtualmente com três ou quatro salas de reuniões de pessoas, mas deveríamos.

Agora vamos falar sobre quantas pessoas foram copiadas no último e-mail que você recebeu. Com grandes multidões sendo normalizadas, é genuinamente difícil discernir a responsabilidade individual. É difícil olhar para um e-mail com 26 pessoas no campo cc:, ou sentar em uma reunião com 35 pessoas e dizer: “É minha obrigação. Sei exatamente o que eu, especificamente, preciso fazer.”

O disjuntor: forme subcomitês ou equipes direcionadas.

Pode ser politicamente desafiador dentro das organizações deixar de lado as equipes inutilmente grandes que se formam. Mas como um líder que quer que as pessoas assumam a responsabilidade de fazer as coisas, você deve fazer isso. Comece a formar grupos menores em torno de tarefas discretas. Realmente quer que esse problema seja resolvido? Coloque de quatro a oito pessoas nele – a tão alardeada equipe de duas caixas de pizza.

Anuncie explicitamente o subcomitê ou formação da equipe e, em seguida, gente, usem a tecnologia para trancar a porta! Você pode configurar convites de reunião que não podem ser encaminhados e e-mails em que as pessoas não podem ser adicionadas à linha cc:. Isso pode parecer uma ideia muito ousada, mas se a equipe entender que permanecer pequeno faz parte de seu mandato, eles terão um pouco de paz e sossego para fazer as coisas.

Pergunta sobre responsabilidade #2: há muitas coisas acontecendo ao mesmo tempo?

Você está sentindo o tema “demais” aqui? Além da questão de “muitas pessoas”, temos a questão de “muitas coisas”. Hora de se olhar no espelho aqui, líderes.

Certa vez, sentei-me com uma equipe executiva em que um líder reclamava com o CEO que eles tinham 37 prioridades. Isso tinha que ser uma figura de linguagem ou um exagero, certo? Não, esse gestor na verdade tinha essa lista. Agora pegue essas 37 prioridades e adicione alguns fluxos de trabalho a cada uma, juntamente com as ações resultantes e as ações de segunda ordem, e você terá centenas de tarefas decorrentes apenas das prioridades principais da organização – antes mesmo de entrar nas coisas que aparecem no dia a dia. Como esse funcionário, se você tem dezenas de coisas em seu prato, como decidir por qual das dezenas de coisas você é realmente responsável? Como você escolhe o que fazer primeiro?

Infelizmente (e inutilmente), os líderes muitas vezes tratam a questão de “muitas coisas” como um desafio de produtividade individual. Não é por termos dado a você muitas coisas díspares para fazer, que não têm conexão entre si, e nenhuma estrutura de criação de sentido para priorização, e um monte de gente enlouquecendo porque você não abordou sua própria prioridade pessoal primeiro. Não – é você! Você não é bom em priorização. Você deveria ser capaz de descobrir sem esforço o complexo como ordenar as tarefas a qualquer momento e evitar mensagens raivosas que caem em sua caixa de entrada e aplicativos de bate-papo sem suar a camisa.

O que você vê como um comportamento carente de responsabilidade pode ser uma pessoa tentando desesperadamente manter a cabeça fora d’água. Sobre esse tema, pense no equívoco comum de que o afogamento é algo barulhento, em que as pessoas agitam os braços e gritam. Na verdade, quando alguém está realmente se afogando, seu corpo gasta toda a sua energia apenas tentando se manter à tona. As pessoas que se afogam ficam quietas e evitam o movimento. Sem gritos, sem agitação.

Da mesma forma, as pessoas sobrecarregadas por muitas tarefas díspares muitas vezes não estão gritando – elas estão se esquivando silenciosamente da próxima onda. Você não está testemunhando uma falha de responsabilidade: você está vendo os impactos naturais de um sistema sobrecarregado.

O disjuntor: elimine ou automatize o trabalho que faz menos sentido.

Como líder, você pode estar nadando nessas mesmas ondas. Pode parecer incrivelmente assustador – até mesmo politicamente impossível – reduzir longas listas de “o que achamos que precisa ser feito” em listas de “o que realmente precisa ser feito”. Não tente identificar o trabalho sem sentido que está sendo feito por cada indivíduo. Em vez disso, vá atrás de categorias de trabalhos que de fato sejam obviamente ruins.

O trabalho performativo é uma dessas categorias. Ele é apenas para ser visto – uma performance no sentido teatral, não atlético. Muitas vezes, é “trabalhar para poder trabalhar”: analisar demais ou documentar demais o trabalho existente. Parte disso pode ser automatizado: você pode usar uma ferramenta de IA para resumir reuniões em vez de ter uma pessoa júnior para fazê-lo (ou, pior, um líder sênior que está tentando levar o crédito pela reunião).

Quanto ao resto, provoque uma discussão contínua sobre “podemos viver sem ____?” Muitas vezes, existem iniciativas inteiras que ninguém valoriza, mas ninguém quer se manifestar primeiro. Ter uma discussão contínua sobre o combate à burocracia (quem poderia argumentar?) dá a você um ponto de partida para matar o trabalho ruim. Isso posiciona você para reunir as pessoas para assumir mais responsabilidade pelo trabalho que todos valorizam.

Pergunta sobre responsabilidade #3: as funções dentro das equipes são claras?

Funções ambíguas ou confusas dentro das equipes podem criar um desafio de responsabilidade particularmente frustrante: as pessoas realmente sabem que são responsáveis por algo, em conjunto, mas não conseguem descobrir a parte específica que devem enfrentar. Eles estão tão perto da responsabilidade, mas a um milhão de quilômetros de distância ao mesmo tempo.

Outra questão fascinante: essas funções difusas dentro das equipes são frequentemente geradas por gestores bem-intencionados que estão tentando evitar o microgerenciamento. Em busca desse objetivo louvável, o líder erra por não dar clareza suficiente sobre como o trabalho deve ser feito.

Há um mito cultural generalizado sobre equipes ágeis, onde todos sabem magicamente como fazer algo. Na realidade, ninguém com conhecimento prático de agilidade, Agile ou equipes recomendaria essa estrutura organizacional. Afinal, se você não sabe que é um armador, um homem de primeira base ou um goleiro de futebol, como sabe o que fazer com a bola? Da mesma forma, equipes sem papéis claros podem parecer sem responsabilidade, mas estão cheias de pessoas tentando descobrir para quem e quando a atribuir.

O disjuntor: não atribua trabalho coletivamente sem ter, a cada vez, uma discussão de papéis.

Aviso: este movimento de liderança parecerá estranho. Nas primeiras vezes que você intervém para esclarecer quem é responsável por qual parte do quê, pode parecer ridiculamente básico ou didático. No entanto, você pode fazer isso de uma forma muito aberta: “Só para que tenhamos clareza sobre o que precisamos … me ajude a ter uma noção de quem está pegando qual peça?” Pode parecer estranho, mas você ficará chocado com quantas vezes a equipe não tem clareza sobre quem vai fazer o quê – e uma discussão produtiva e de responsabilidade acontecerá.

Pergunta sobre responsabilidade #4: você pediu às pessoas que fizessem algo bobo – e ninguém lhe dirá a verdade?

Chegamos à parte do “amor duro” deste artigo.

Às vezes, quando parece que as pessoas não estão assumindo a responsabilidade e as coisas não estão sendo feitas, é porque quem você pediu para fazer a coisa realmente acha que seria uma má ideia fazer aquela coisa.

E eles têm medo de te contar.

Medo pode ser uma palavra muito forte. As pessoas podem hesitar em ocupar seu tempo para discutir algo que consideram de valor questionável. Elas podem presumir que você sabe mais do que eles e que há alguma lógica que eles estão perdendo. Ou eles podem genuinamente temer as consequências profissionais por se oporem a você.

Em qualquer um desses casos, eles não vão te dizer “não”, mas também não vão fazer a tarefa. O comportamento deles parece uma falta de responsabilidade, mas, na verdade, eles estão tentando ser responsáveis pelos resultados, salvando você silenciosamente de suas próprias ideias ruins.

O disjuntor: seja o chefe com quem as pessoas podem discordar, dentro do razoável.

Você não precisa ser um capacho nem aquele a cujo escritório (físico ou virtual) as pessoas vão para chorar. Mas, em uma era de ambientes de trabalho transparentes e ricos em informações, um estilo de gestão do tipo “paredão” também não leva você a lugar nenhum.

Se as pessoas sentem que não podem levantar objeções ao que estão sendo solicitadas a fazer ou como estão sendo solicitadas a fazê-lo, você está perdendo informações críticas que poderiam ajudar você e sua equipe a ter um melhor desempenho.

Não espere por aparentes falhas de responsabilidade antes de corrigir o curso. Sinalizar que você se preocupa com a essa informação pode ser tão simples quanto isso: quando você pede às pessoas que façam algo, pergunte se elas abordariam isso de maneira diferente. Eles concordam com a ação em si? Eles concordam com o básico de como fazer isso? Para fazer isso corretamente, você deve seguir calando a boca, ouvindo e agindo de acordo com pelo menos um feedback que receber. Faça isso todas as vezes, e as pessoas o ajudarão a fazer seu trabalho muito, muito bem. E se tornarão mais responsáveis porque ajudaram a definir o caminho certo.

Fazer as pessoas assumirem suas responsabilidades não é um bicho de sete cabeças: são equipes menores, com prioridades e funções claras, lideradas por um alguém capaz de ajustar sua própria abordagem em resposta ao feedback. Coloque esses mecanismos estruturais em vigor sistematicamente e você ficará chocado com o quão responsável sua equipe é capaz de ser. E da próxima vez que houver uma crise real – embora, esperamos, não alguém ferido – você ficará grato por ter colocado a máquina de responsabilidade em movimento.

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