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MUDAR X FOSSILIZAR

Estudo de 10 anos mostra a escolha irreversível da liderança

Além disso, duas cartas de 1999, escritas aos acionistas pela Amazon e pela Barnes & Noble, revelam muito sobre a mudança necessária hoje – e os dois tipos cartas existindo na prática

Roberto Funari

25 de junho de 2025 e atualizado em 8 de julho de 2025

5 min de leitura

“Todo mundo fala em transformação. Mas poucos realmente transformam.”

Essa constatação, baseada em um estudo conjunto da Harvard Business School e da Bain & Company, revela a realidade incômoda enfrentada por grandes corporações. O estudo analisou mais de 300 iniciativas de transformação ao longo de uma década (2013 a 2023) em empresas globais com receitas acima de US$ 1 bilhão. A conclusão? Apenas 12% delas atingiram plenamente seus objetivos de transformação. A maioria estagnou, falhou ou gerou resultados marginais — sinal claro de que o modelo tradicional de transformação, com início, meio e fim, não funciona no mundo atual.

O modelo de mudança mais popular do século 20, proposto por Kurt Lewin — descongelar, mudar, recongelar — pressupunha estabilidade e linearidade. No entanto, em um contexto marcado por disrupções tecnológicas, mudanças geracionais, novas formas de trabalho e a aceleração trazida pela inteligência artificial, é preciso mais do que um plano linear com começo, meio e fim: é preciso transformar centrado em umacompetência organizacional de transformação contínua.

Liderar com sucesso hoje significa repensar, redesenhar e repetir — em ciclos curtos, com ambições ousadas, sustentação estratégica e foco constante em aprendizado. Transformar-se não é mais uma decisão de projeto. É condição de sobrevivência.

Cartas que explicam tudo

Para compreender a diferença entre promessas e resultados, convido o leitor a buscar as cartas aos acionistas de Amazon e Barnes & Noble, ambas de 1999.

Na carta da Amazon, Jeff Bezos delineia três pilares: obsessão pelo cliente, inovação constante e visão de longo prazo. Tudo orientado por uma mentalidade de crescimento e adaptação. A empresa começou com 614 funcionários e ações a US$ 1,50. Hoje, é avaliada em aproximadamente US$ 2,17 trilhões, emprega cerca de 1,556 milhão de pessoas e possui mais de 260 milhões de membros Prime globalmente. Sua divisão de computação em nuvem, a AWS, alcançou uma receita anualizada de US$ 117 bilhões em 2025.

Já a carta da Barnes & Noble exaltava seu número de lojas físicas, sua reputação no varejo tradicional e sua expansão imobiliária. Uma mentalidade incumbente, fixada no que funcionou no passado. Resultado: foi vendida em 2019 por US$ 683 milhões. Se tivesse se valorizado como a Amazon, valeria mais de US$ 2,6 trilhões.

A diferença invisível — mas decisiva

Empresas incumbentes operam com base em certezas passadas. Protegem seu core business a qualquer custo, evitam riscos, centralizam decisões e valorizam previsibilidade. É uma mentalidade fixa, defensiva.

Empresas transformacionais operam com abertura para o novo. Assumem riscos calculados, aprendem com o erro, incentivam experimentação, e tomam decisões guiadas por dados e propósito. É uma mentalidade de crescimento e disrupção.

Segundo estudo da MIT SMR em parceria com a Deloitte, 87% dos executivos afirmaram que os maiores entraves à transformação digital não são técnicos, mas comportamentais e culturais, principalmente ligados à liderança. Empresas lideradas por executivos com mentalidade ambidestra — capazes de explorar o novo sem deixar de executar o atual — têm 2,5 vezes mais chance de alcançar alto desempenho.

O que vejo nos boards e nas startups

Atuando hoje como mentor e acelerador de startups, conselheiro de empresas consolidadas e também em uma organização educacional voltada à formação de jovens talentos, percebo um padrão claro: quando a liderança adota uma mentalidade ambidestra, orientada ao crescimento, o impacto é exponencial. 

Nas startups que acompanho, vejo fundadores que se reinventam a cada ciclo, desconstroem modelos e escalam aprendizados com velocidade.

Nas grandes empresas, vejo transformações só prosperarem quando o C-Level abandona o discurso de controle e passa a operar como orquestrador da agenda de transformação e facilitador da mudança.

Na organização educacional da qual sou membro desde 2014, o Projeto Gauss, que já apoiou centenas de estudantes de baixa renda a entrarem nas melhores universidades do Brasil, o princípio é o mesmo: talento floresce onde há espaço para errar, aprender e evoluir. A mentalidade é a semente da transformação — individual ou institucional.

Transformar não é mais uma vantagem competitiva. É uma questão de relevância e sobrevivência. Lideranças que focam somente em proteger o presente e esperam passivamente o futuro acontecer correm o risco de se tornar fósseis organizacionais. As que ousam imaginar e construir esse futuro, tornam-se fênix — capazes de renascer, reinventar e voar mais alto do que jamais imaginaram.