Colaboração e os comportamentos da liderança

Estando estabelecida a confiança, é mais fácil para os líderes mostrar aos funcionários que o trabalho realizado por eles é importante para a organização e para o mundo externo a ela. Isso se faz não apenas pela distribuição de tarefas significativas (nem sempre possível), mas também criando um contexto de colaboração significativa.

Foi isso que David Sylvester descobriu ao aplicar ONAs quando era líder em organizações como o Marine Corps e empresas com fins lucrativos (hoje é diretor de sucesso dos novos funcionários na Amazon Web Services). Ele queria entender os impulsionadores de redes sociais para coisas como geração de receitas, fluxo de informações e decisões, produtividade, colaboração, engajamento, retenção. Os resultados foram várias iniciativas de gestão de talentos e desenvolvimento de liderança. Em um dos casos, por exemplo, a ONA começou com a seguinte pergunta: após interagir com esse líder, você entende melhor o propósito do trabalho que você faz? Confirmando a regra de Pareto, Sylvester descobriu que 80% do senso de propósito da empresa era gerado por 20% de seus líderes, que também tinham melhores índices de retenção de colaboradores. Detalhe: o comportamento desses líderes, de dar clareza às tarefas, era “ensinável”. 

Nós também aplicamos a ONA para identificar os instiladores de propósito em um banco de investimentos. Perguntamos a seus 600  principais líderes: “Quem entre vocês deixa os outros com um senso maior de propósito do trabalho após uma interação?”. Os resultados mostraram um quartil superior de líderes que criavam um senso de propósito para 16 pessoas em média, o que é um forte raio de influência. No quartil inferior, ficaram os que afetavam menos de uma pessoa. Os líderes do quartil superior ainda eram capazes de atrair pessoas de mais alto desempenho para trabalhar com eles, lidavam com menos atritos e contavam com equipes com índices de engajamento mais altos.

São vários os comportamentos de liderança que promovem o propósito em uma equipe ou organização. Por exemplo, os líderes podem acentuar o porquê das tarefas e projetos, explicando a importância do trabalho. Vejamos, na ação do Dia D, na Segunda Guerra Mundial, o general Dwight Eisenhower disse que todos que amavam a liberdade no mundo estavam com os combatentes naquele momento. Gestores também podem usar essa abordagem militar para criar um contexto no qual as pessoas vejam o valor do que fazem e se sintam parte de algo mais significativo do que cumprir prazos ou seguir orçamentos.

O que é pouco compreendido, no entanto, é o papel fundamental da maneira como o trabalho é realizado na construção de um senso de propósito; aí entra a colaboração interpessoal. Nossa pesquisa sugere que até metade do senso de propósito e de seu impacto sobre os funcionários vem da qualidade dessa colaboração. 

Ou seja, os líderes devem ajudar os colaboradores a enxergar o propósito incorporado ao modo como eles trabalham juntos, não apenas na execução do trabalho em si. Por exemplo, uma executiva de alto escalão de uma empresa listada no ranking Fortune 500 torna bastante claro, para as novas equipes, por que ela convidou cada membro ali para se unir em torno de uma iniciativa. “Esse esclarecimento os ajuda a dar valor aos colegas e a ver por que todos juntos serão mais bem-sucedidos do que qualquer um deles poderia ser sozinho”, explica a executiva.

Há mais comportamentos comuns a líderes que conseguem injetar um senso de propósito em seu pessoal. Eles tendem a difundir o senso de propriedade logo de início, por exemplo, ao tornarem a busca e o alcance de metas compartilhadas uma empreitada cooperativa. Eles também mostram que valorizam o trabalho das pessoas. Um executivo da indústria farmacêutica com quem trabalhamos separava uma hora ao final de cada semana para enviar mensagens de agradecimento para funcionários que tivessem feito contribuições de maneira colaborativa que fossem particularmente importantes.

COMO GERAR ENERGIA

Uma vez que os laços de confiança e propósito estejam estabelecidos, os líderes podem voltar sua atenção a energizar os funcionários. Esse é o processo de motivar as pessoas a trazer o melhor de si para o trabalho e a se engajar completamente com os colegas.

Pesquisas mostram que a energia é um estimulador fundamental para conexões de trabalho e colaboração de alta qualidade. Líderes que conseguem gerar energia e entusiasmo são relativamente raros em ambientes de trabalho e enormemente valiosos para as organizações.

Na verdade, nosso estudo descobriu que os energizadores tendem a receber avaliações de desempenho superiores e a ser promovidos quatro vezes mais do que os não energizadores. Eles também possuem duas ou três vezes mais probabilidade de fazer transições de carreira com sucesso e, em média, sua remuneração, incluindo bônus, é 20% a 30% mais alta do que a de não energizadores.

Os energizadores servem para dar a sacudida necessária para que a empresa produza rapidamente resultados novos e acelere a transferência de conhecimento. Isso faz deles agentes de mudança altamente eficazes. Mas esse estímulo pode ser transmitido de maneira estratégica apenas se as organizações reconhecerem seus energizadores e aproveitarem suas habilidades especiais. É mais fácil fazer do que falar.

Pode-se esperar que os energizadores sejam os indivíduos mais carismáticos da sala, os mais engraçados ou os grandes contadores de histórias. Mas também pode ser difícil localizá-los. As pessoas mais extrovertidas conseguem tanto energizar como subtrair energia. Do mesmo modo, as energizadoras podem ser tanto extrovertidas como introvertidas. Nossas entrevistas com líderes energizadores revelam que eles não se distinguem por seu brilho, e sim por fazer com que os outros sintam que são importantes e fazendo as redes fluírem, de modo que informações, oportunidades, talento destacado e criatividade se movimentem facilmente por toda a organização.

Os obstáculos à identificação dos energizadores por meio de traços de personalidade nos fizeram concluir que as companhias precisam de outras maneiras para identificá-los. A ONA pode ajudar nisso. No Broad Institute, uma organização de pesquisa biomédica ligada ao MIT e a Harvard, a diretora de people analytics, Kate O’Brien, aplicou a ONA para encontrar energizadores entre dois grupos de funcionários (400 do total de 1.500), muitos dos quais cientistas, de um programa de câncer e da plataforma de ciência de dados. Os resultados da análise foram surpreendentes. A lista de energizadores incluía muitos cientistas que não recebiam verbas de pesquisas e que não eram necessariamente percebidos como ícones técnicos. Eles tinham, contudo, outros atributos valiosos: viam as pessoas como indivíduos. Investiam tempo em conversar com os colegas e em ajudá-los a resolver problemas. Intuitivamente, reconheciam quais cientistas apreciavam ser cuidados e assumiam essa tarefa para si. Esses comportamentos estão entre os mais fundamentais para energizar funcionários, conforme levantamos.

O humor também é um gerador de energia poderoso. Muitos energizadores usam uma abordagem de rir de si mesmos para tornar as situações mais leves ou diminuir as barreiras que emergem em interações com figuras de autoridade. O executivo de uma farma nos contou que sempre pede a um colega diferente para iniciar a reunião com um vídeo ou fala engraçados envolvendo a empresa em outro negócio, para que todos relaxem e não se levem tão a sério – e se energizem.

Os líderes não raro subestimam o poder de condutas energizadoras, até das próprias, mas nosso estudo identificou que seu sucesso não vem de fazer as coisas acontecerem, e sim de sua capacidade de atrair ideias, oportunidades e pessoas talentosas, coisas que fluem até eles não por acaso, mas porque sua energização abre os canais.

PARA OS LÍDERES AVANÇAREM

Invariavelmente, sempre que apresentamos nossos achados a grupos de líderes, alguém nos faz esta pergunta: “Qual é o comportamento-chave que eu posso adotar hoje para elevar o nível de colaboração em minha organização?”. Infelizmente, por uma série de razões, não há uma resposta simples. 

Em primeiro lugar, a efetividade dos 27 comportamentos identificados em nossa análise varia com base na dinâmica particular de cada organização. Dito isso, todos esses comportamentos positivamente e com frequência atuam em conjunto. Quanto mais comportamentos os líderes exibirem, maior a chance de suas empresas terem muita colaboração interpessoal.

Por outro lado, se comportamentos desse tipo estiverem ausentes, as lacunas podem tornar-se empecilhos ao desenvolvimento de confiança, propósito e energia na força de trabalho, não importando a quantidade de outros comportamentos que esteja presente.

Em segundo lugar, cada líder apresenta esses comportamentos em diferentes combinações e magnitudes. Isso significa que a solução para elevar o grau de colaboração interpessoal diferirá para cada líder.

Em vez de buscar a bala de prata, nós sugerimos que você avalie seus comportamentos de liderança identificando quais dos 27 você apresenta e quais não pratica. Então, a começar pelos comportamentos relativos à confiança, adote aqueles que você não tem e aperfeiçoe os demais. 

Essa abordagem, sistemática e permanente, é o melhor modo de ser um agente de colaboração interpessoal e de engajamento dos funcionários.

SAIBA MAIS SOBRE A ANÁLISE DE REDES ORGANIZACIONAIS> A análise de redes organizacionais (ONA, na sigla em inglês) pode iluminar para o líder a qualidade da colaboração interpessoal de sua empresa ao oferecer o conhecimento sobre como a influência é distribuída entre membros dentro e através de fronteiras, níveis hierárquicos e funções. Ela revela onde a colaboração interpessoal é saudável e onde é débil, e quem é responsável por essas condições.>> A ONA é capaz de identificar os construtores de colaboração, como os conectores de pessoas; os especialistas cujos conhecimentos e capacidades apoiam outros; agentes que expandem fronteiras e integram subculturas; e energizadores, que instilam paixão e animação nos demais. Também revela os destruidores de colaboração: ladrões de energia; disseminadores de medo e outros que espalham cinismo e baixam o moral, muitas vezes de modos sutis.”