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RH de fronteira

Enxergue contratação como uma oportunidade

Ao substituir a busca pelo currículo perfeito por uma “mentalidade de oportunidade”, as empresas podem desbloquear o potencial, reduzir custos de contratação e construir equipes mais engajadas, diversas e resilientes

Emilio J. Castilla

3 de setembro de 2026

15 min de leitura

Toda organização,e todo gestor responsável por contratações, quer saber como atrair os melhores profissionais. Toda empresa também deseja conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes. Mas permita-me fazer uma pergunta pessoal: você se lembra de alguma ocasião em que alguém com poder de decisão lhe deu uma oportunidade?

Talvez você fosse jovem e inexperiente e não tivesse um currículo impecável nem uma trajetória perfeita, mas essa pessoa enxergou em você algo em que valia a pena investir. Tenho quase certeza de que você correspondeu à confiança depositada. E mais: é provável que tenha contribuído para aquela pessoa ou organização muito mais do que sua experiência ou suas qualificações, por si só, poderiam sugerir.

Por que tão poucos líderes estão fazendo esse tipo de aposta hoje em dia? E o que as organizações estão perdendo com isso?

Passei mais de duas décadas estudando como as organizações recrutam, promovem, recompensam e retêm profissionais. Ao longo desse trabalho, descobri que a disposição de uma empresa para oferecer oportunidades influencia o interesse dos candidatos, o recrutamento, o engajamento, o esforço e a retenção muito mais do que a remuneração ou o desenho das funções. As oportunidades podem liberar a motivação e o potencial humanos, que, a meu ver, estão entre os ativos mais subvalorizados do balanço patrimonial de uma organização.

A maioria dos líderes, no entanto, reserva suas maiores apostas e oportunidades para pessoas que já percebem como “as melhores”. Eles querem o candidato que tem as credenciais mais impressionantes e que preenche todos os requisitos da descrição da vaga. Esse instinto pode parecer prudente, como se os líderes estivessem fazendo uma aposta segura. Na prática, porém, é um dos erros mais caros que uma organização pode cometer na gestão de talentos.

Considere dois problemas relacionados ao instinto de contratar ou promover apenas os melhores. Primeiro, ao contrário do que diz o senso comum, ninguém realmente sabe quem é o melhor talento. Minha pesquisa mostra que as pessoas raramente concordam sobre quais qualidades ou conquistas são importantes para o sucesso em uma determinada função.

Dois recrutadores na mesma empresa, avaliando o mesmo candidato, podem chegar a conclusões completamente diferentes sobre sua adequação, potencial e qualidades de liderança. Toda empresa gosta de acreditar que possui um processo de seleção de talentos rigoroso e objetivo. Mas, na prática, as decisões frequentemente se baseiam mais em julgamentos subjetivos e em intuição. Além disso, é comum que gestores façam escolhas convencionais e facilmente defensáveis. Afinal, ninguém nunca foi demitido por contratar o profissional com uma credencial universitária prestigiada.

O segundo problema é uma dinâmica de mercado. A fixação nos melhores leva as organizações ao que eu chamo de mentalidade de “apenas os melhores”, que é a crença de que existe uma elite escassa e identificável por aí e que o sucesso depende de encontrá-la, contratá-la e pagar-lhe salários extraordinários.

Temos exemplos dramáticos disso. Recentemente, o CEO da Meta, Mark Zuckerberg, liderou uma campanha agressiva para recrutar os melhores talentos em IA, oferecendo pacotes de remuneração de até 300 milhões de dólares ao longo de quatro anos. Mas a mentalidade de “apenas os melhores” produz um conjunto previsível de resultados: as empresas costumam demorar mais para preencher vagas, as faixas salariais se tornam exorbitantes e o acesso a talentos se restringe a um pequeno grupo de universidades e empregadores.

Essa mentalidade também cria o risco de você estar subestimando talentos. Profissionais de alto desempenho trazidos de outras organizações muitas vezes têm um desempenho pior após a mudança, como Boris Groysberg, Ashish Nanda e Nitin Nohria notoriamente destacaram no artigo “The risky business of hiring stars”.Assim, sua empresa pode acabar pagando caro por um sinal de prestígio que não se converte em valor para os clientes.

Mentalidade de oportunidade

Existe uma alternativa a essa busca ilusória pelo melhor. Eu a chamo de “mentalidade de oportunidade” e quero ser preciso sobre o que isso significa. Não diz respeito a baixar o padrão e se contentar com talentos de segunda categoria. É reconhecer que nem todo candidato com currículo excelente é adequado para você ou para sua vaga.

Recrutadores e gestores de contratação que reconhecem esse fato têm uma enorme vantagem competitiva sobre aqueles que não o reconhecem. Líderes com uma mentalidade voltada para oportunidades contratam candidatos que são bons o suficiente para ter sucesso e, em seguida, constroem as condições necessárias – por meio de bons processos de integração, mentoria, desenvolvimento e avaliação – que ajudam pessoas boas a se tornarem excelentes. Esses líderes avaliam o potencial pelo que a pessoa realmente faz no trabalho, não pelas escolas que frequentou, antigos empregadores ou cargos ocupados anteriormente.

Na prática, a mudança para uma mentalidade de oportunidade se traduz da seguinte forma: digamos que sua equipe de engenharia tenha uma vaga aberta de nível inicial. O processo tradicional normalmente restringiria a seleção a candidatos com diploma de bacharel em ciência da computação de uma universidade renomada.

Uma empresa com uma mentalidade de oportunidade, por outro lado, pergunta quais são as principais habilidades que o cargo realmente exige e, então, amplia o leque de candidatos para incluir pessoas com perfis não tradicionais, como graduados de cursos técnicos, pessoas em transição de carreira, pais e mães que retornam ao trabalho ou aprendizes. Alguns candidatos podem não ter um diploma universitário, mas se demonstrarem as habilidades necessárias, serão considerados para a vaga.

Alternativamente, imagine que seja necessário um profissional mais experiente. Em vez de realizar uma busca externa dispendiosa, sua organização divulga a oportunidade de promoção internamente e convida qualquer pessoa cujas habilidades correspondam aos requisitos a se candidatar. A vaga pode não ser preenchida pelo funcionário mais conhecido pela alta direção, mas sim pelo funcionário cuja trajetória profissional atual melhor indica sucesso.

Cada uma dessas escolhas pode parecer pequena. Mas, com o tempo, elas se acumulam, aprofundando o leque de talentos e criando uma força de trabalho mais versátil e diversificada.

Essa tensão entre a mentalidade de “só os melhores” e a mentalidade de oportunidade está no coração do meu livro O Paradoxo da Meritocracia. Nele, mostro como sistemas de gestão de talentos que afirmam recompensar os melhores e o trabalho árduo, os chamados sistemas meritocráticos, podem, sem querer, reforçar preconceitos e ineficiência.

Quando os recrutadores acreditam que suas decisões são guiadas por métricas puramente objetivas ou que atuam em organizações meritocráticas, podem se tornar vítimas de vieses inconscientes, como perceber os melhores como pessoas demograficamente ou culturalmente semelhantes a eles. Em contrapartida, as organizações que adotam uma mentalidade de oportunidade – uma característica fundamental das empresas verdadeiramente meritocráticas – deixam de buscar a perfeição nos talentos para investir no potencial.

Algumas organizações já seguiram nessa direção. Por exemplo, anos atrás, sob a gestão da então CEO Ginni Rometty, a IBM concluiu que a exigência tradicional de um diploma de quatro anos estava excluindo trabalhadores competentes e elevando o custo de contratação sem melhorar significativamente o desempenho. A IBM reformulou suas práticas de contratação para enfatizar as habilidades, lançou programas de aprendizagem para recrutar alunos do ensino médio e faculdades comunitárias e aumentou as oportunidades de desenvolvimento profissional para os funcionários existentes.

O Bank of America implementou uma abordagem centrada nas habilidades e relatou, em 2022, que as promoções internas representavam quase 45% das vagas preenchidas. Essa prática garante que o conhecimento institucional permaneça intacto na empresa. O Google, por sua vez, trata seus próprios certificados profissionais como equivalentes a diplomas de quatro anos para muitos cargos de nível inicial.

Ambas as organizações fizeram as contas e concluíram que o pipeline baseado na mentalidade de “apenas os melhores” é estreito, lento e caro demais para ser defendido. Pesquisadores encontraram ganhos semelhantes em empresas como Costco, Trader Joe’s, Mercadona (na Espanha) e QuikTrip, nas quais o investimento no desenvolvimento de habilidades dos funcionários se correlaciona positivamente com menor rotatividade, maior produtividade e melhor desempenho financeiro.

E a recessão nas contratações?

Prevejo uma objeção neste ponto – e é uma objeção razoável. Os primeiros exemplos de contratação com foco em habilidades surgiram em uma era diferente do mercado de trabalho, na qual os trabalhadores eram escassos e os empregadores estavam desesperados para ampliar o leque de opções de contratação.

Desde então, o mercado mudou. O mercado de trabalho para profissionais qualificados perdeu força, o crescimento dos salários desacelerou e os funcionários estão permanecendo em seus empregos em vez de procurar novas oportunidades. Graduados universitários, mesmo aqueles com diplomas de prestígio de instituições renomadas, relatam buscas de emprego longas e desafiadoras. Em outras palavras, estamos em meio a uma recessão nas contratações, e o poder de barganha passou para os empregadores.

Se você é um executivo responsável por contratações, pode pensar que agora pode se dar ao luxo de ser seletivo de uma forma que não poderia ter sido há poucos anos. Então, por que, você pode se perguntar, deveria adotar uma mentalidade de oportunidade “agora”, quando o argumento para esperar pelo currículo perfeito nunca foi tão forte?

Eu responderia que o argumento para uma mentalidade de oportunidade nunca foi sobre escassez. Sempre foi sobre retorno sobre o investimento. Primeiro, uma recessão nas contratações oferece aos gestores um número maior de candidatos, mas não melhora sua capacidade de avaliar quais terão sucesso. Se é que há algo, uma enxurrada de currículos polidos por IA torna os sinais associados às credenciais ainda mais difíceis de interpretar: a Robert Half, por exemplo, relatou que dois terços dos líderes de RH agora dizem que as candidaturas geradas por IA estão tornando suas contratações mais lentas, e a maioria dos gestores contratantes está achando mais difícil verificar e confiar em currículos aprimorados por IA.

A inflação das notas aumentou a confusão, frustrando os empregadores que querem usar o GPA (sigla em inglês para média de notas acadêmicas) como fator diferencial para potenciais contratados. Quando o rastro documental não pode mais ser confiável, avaliações estruturadas de habilidades e testes de trabalho remunerado tornam-se mais valiosos, não menos.

Segundo, um mercado de contratação fraco é exatamente quando as apostas em candidatos não convencionais são mais baratas. Você não está competindo contra 10 concorrentes pela mesma estrela: você está escolhendo entre um grupo maior de candidatos a um custo menor. O profissional competente que está trocando de carreira e que teria sido contratado por outra empresa em 2022 agora está no seu funil de recrutamento.

Em terceiro lugar, e mais importante: a atual recessão nas contratações vai acabar em algum momento. Mudanças demográficas, como o envelhecimento da população e a queda da imigração, reduzirão a força de trabalho, independentemente do ciclo econômico atual. As organizações que conseguem adotar uma abordagem de longo prazo, antecipar suas necessidades futuras de talentos e começar a desenvolver essa capacidade internamente, enquanto ainda podem, se beneficiarão enormemente quando o mercado se recuperar. Já aquelas que não conseguirem terão que encontrar essa capacidade sob pressão, a um custo elevado.

PARA CONCLUIR, GOSTARIA DE APRESENTAR UM DESAFIO PRÁTICO para você e sua organização. Ao tomar sua próxima decisão de contratação, tente um pequeno experimento. Identifique um conjunto reduzido de habilidades necessárias – e especificamente relevantes para a função – que indiquem a probabilidade de sucesso no trabalho. Observe cada finalista usando a mesma avaliação consistente, concedendo a todos, desde recém-formados até a geração X, a mesma chance.

Depois da contratação, comprometa-se com um plano de desenvolvimento específico (se necessário) para o primeiro ano. Acompanhe atentamente seu desempenho, sua retenção e seu crescimento, bem como o desempenho da equipe ao seu redor. Se o experimento falhar, provavelmente terá perdido pouco. Se funcionar, terá encontrado algo que seus concorrentes ainda estão pagando caro para buscar: uma forma de transformar bons candidatos em ótimos funcionários.

Essa é a essência da mentalidade de oportunidade: construir uma organização mais resiliente, inclusiva e voltada para o futuro. Lembre-se da aposta que alguém fez em você. Recorde como os retornos se multiplicaram. Os líderes que aprenderem a fazer apostas semelhantes em outras pessoas, de maneira sistemática e ponderada, especialmente agora, serão aqueles que construirão as organizações duradouras do futuro.