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Era do desconhecido

A estratégia morreu como plano

Uma das frases mais comuns do mundo corporativo – “execução é tudo” – precisa ser atualizada; execução perfeita da estratégia errada acelera a irrelevância

Roberto Funari

25 de junho de 2026

6 min de leitura

Durante décadas, executivos foram treinados para acreditar que estratégia era, essencialmente, um exercício de previsão.

Analisar mercados.
Projetar tendências.
Construir cenários.
Reduzir incertezas.
Definir um plano.
Executar.

Medir.

Corrigir rota.

Essa lógica funcionava relativamente bem em um mundo mais linear, mais previsível e mais estável.

Mas estamos atravessando uma mudança muito mais profunda do que uma transformação tecnológica. Estamos saindo da era da incerteza e entrando na era do desconhecido.

E existe uma diferença importante entre as duas.

Na incerteza, ainda conseguimos modelar probabilidades. No desconhecido, nem sequer sabemos quais perguntas deveriam estar sendo feitas.

Novas tecnologias alteram hábitos antes mesmo de entendermos seus impactos sociais. Consumidores mudam comportamentos em velocidade exponencial. Modelos de negócio deixam de fazer sentido quase sem aviso prévio. Mercados inteiros são reorganizados por dinâmicas culturais que não aparecem em planilhas.

O problema é que muitas organizações continuam tentando operar o desconhecido usando ferramentas concebidas para um mundo previsível.

Talvez essa seja uma das maiores ilusões corporativas contemporâneas:
acreditar que ainda é possível construir estratégia da mesma forma que fazemos há anos, somente com mais dados.

Hoje, estratégia não nasce da capacidade de prever melhor.
Nasce da capacidade de aprender mais rápido.

Não é o plano que produz aprendizado.
É o aprendizado que continuamente reconstrói o plano.

As empresas mais relevantes do nosso tempo não surgiram porque tinham clareza absoluta sobre o futuro.

A Amazon não nasceu como o ecossistema que redefiniu consumo, tecnologia e infraestrutura digital.
A Nvidia não foi criada para liderar a revolução da inteligência artificial.
A Apple não se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo apenas construindo computadores melhores, mas criando um ecossistema integrado de produto, distribuição e experiência.

A Alphabet não nasceu como um ecossistema que conecta busca, dados, publicidade, IA e plataformas digitais em escala global.

O que essas empresas tinham em comum não era clareza absoluta sobre o futuro.
Era capacidade superior de aprender, adaptar e expandir significado a partir do que descobriam no caminho.

Existe uma confusão recorrente nas organizações. Muitos ainda acreditam que estratégia é encontrar respostas definitivas antes dos concorrentes.

Mas empresas que criam valor de forma consistente tratam estratégia de outra maneira: como um sistema contínuo de aprendizagem.

Toda estratégia é uma aposta. Uma decisão sobre onde concentrar recursos escassos: capital, talento, energia, tempo e atenção organizacional.

Por isso, foco continua sendo um dos ativos mais raros da liderança contemporânea.

Em mercados hiper fragmentados, empresas perderam a capacidade de escolher.

Querem atuar em múltiplos canais, múltiplas categorias, múltiplos públicos, múltiplas narrativas e múltiplos posicionamentos simultaneamente.

Dispersam energia.
Diluem capital.

E, principalmente, deixam de construir capacidade organizacional de aprendizagem.

Richard Rumelt, em “Estratégia Boa, Estratégia Ruim” argumenta que boa estratégia nasce da clareza sobre qual é o desafio central do negócio.

Estratégia não é uma lista de ambições.
Não é expansão infinita.
Não é multiplicação de iniciativas.

Estratégia é renúncia.

É escolher onde focar. Onde aprender. E onde construir vantagem antes dos outros.

Isso parece simples. Mas exige um tipo de liderança cada vez mais raro.

Porque aprendizagem organizacional exige humildade intelectual.
Exige líderes capazes de revisar convicções sem interpretar isso como fraqueza.
Exige segurança psicológica para testar hipóteses sem punir erros honestos.
Exige coragem para abandonar modelos que ainda funcionam financeiramente, mas já perderam relevância futura.

O modelo tradicional de estratégia era linear, cíclico:

análise → plano → execução.

O modelo emergente é circular, contínuo:

hipótese → teste → aprendizagem → adaptação → escala.

Isso não significa ausência de direção. Significa construir organizações capazes de evoluir sem perder identidade.

As empresas mais adaptáveis não são as que mudam de rumo o tempo inteiro.

São as que aprendem sem ego.

Existe uma frase comum no mundo corporativo: Execução é tudo.”

Talvez ela precise ser atualizada.

Na era do desconhecido, velocidade de aprendizagem está se tornando mais importante do que eficiência de execução.

Porque executar perfeitamente uma estratégia errada apenas acelera a irrelevância.

E talvez essa seja a principal mudança estratégica do nosso tempo: não vencerão necessariamente as empresas mais eficientes.

Vencerão as empresas capazes de aprender, desaprender e evoluir mais rápido do que a realidade muda.