A IA pode, sim, aprimorar a cultura das organizações; veja como

Melhorar a eficiência e a tomada de decisão em uma organização são dois resultados esperados quando a inteligência artificial (IA) entra em campo. O que poucos enxergam é como a adoção dessa tecnologia pode revigorar o ânimo das equipes e beneficiar a cultura organizacional, como mostra o relatório MIT SMR-BCG, que ouviu 2.197 gestores e 18 executivos sobre os efeitos da implementação da IA.

Perguntamos aos participantes se haviam identificado eventual incremento de eficiência ou melhorias na tomada de decisão após a adoção de soluções de IA em suas organizações — e como isso teria se refletido na cultura das equipes. Em comparação com os que afirmaram usar a IA para aprimorar processos, aqueles que a utilizavam para explorar novos meios de gerar valor se mostraram muito mais propensos a melhorar sua capacidade de competir no mercado.

Em alguns casos, a adoção da tecnologia também ajudou a identificar novos fatores que impulsionam o desempenho da equipe e o realinhamento de comportamentos para a organização ganhar competitividade. São eles: o aumento do moral dos funcionários e times, relatado por 79% dos participantes, além de avanços na colaboração e no aprendizado coletivo.

Na Nasdaq, por exemplo, a adoção da tecnologia permitiu mudar o foco do trabalho para melhor. Enquanto um analista levava de 40 a 90 minutos para ler documentos em busca de informações relevantes para os clientes, a IA processa seis mil documentos a cada três minutos. Isso levantou o ânimo do time, segundo Douglas Hamilton, vice-presidente de inteligência artificial da organização. Os funcionários “ficaram bastante satisfeitos porque agora conseguem fazer coisas novas, empolgantes e interessantes em vez daquele mesmo velho trabalho de todo dia”.

Sobre a pesquisa

O relatório MIT SMR-BCG apresenta os resultados da quinta pesquisa anual sobre inteligência artificial e estratégia de negócios realizada pela MIT Sloan Management Review em parceria com o Boston Consulting Group, em 2021, e está em corrente atualização incorporando a inteligência artificial generativa. O estudo global analisou as respostas de 2.197 gestores de 29 setores de atividade em 111 países. Além disso, foram entrevistados em profundidade 18 executivos que pesquisam ou lideram iniciativas de IA em grandes organizações de diferentes verticais.

Para oferecer uma análise detalhada da dinâmica entre cultura, uso de IA e eficácia organizacional, foram usadas também pesquisas sobre cultura organizacional existentes para embasar o uso do termo “cultura”.

Dave Johnson, diretor de dados e inteligência artificial da Moderna, empresa farmacêutica e biotecnológica, concorda. “Tirar o trabalho sem valor agregado das costas dos funcionários aumentou o moral”, diz. “Acreditamos na importância de dar responsabilidades às pessoas. Elas não querem ficar olhando para uma tela com dados, e sim fazer coisas inteligentes e criativas.”

Essas novas perspectivas, que contribuem para o fortalecimento da cultura, também podem permear as operações da empresa — seja aprimorando as diretrizes que orientam os comportamentos dos trabalhadores ou aperfeiçoando a definição de metas mais estratégicas e eficazes.

Como entender a cultura organizacional

Nas organizações, a cultura existe em pelo menos três níveis: como as coisas são feitas; que valores influenciam comportamentos; e que pressupostos podem explicar discrepâncias entre comportamentos e valores declarados publicamente.

Uma cultura tóxica, por exemplo, pode refletir uma grande discrepância entre a forma como as coisas são feitas e os valores que os líderes sustentam da porta para fora. “Apenas uma pequena parte da cultura consiste em fatores e percepções que as pessoas veem claramente e com os quais concordam”, afirma Joanne Martin, ex-professora da Stanford University. “O resto são conflitos não totalmente compreendidos entre grupos; inconsistências entre o que as pessoas dizem valorizar e o que fazem; ambiguidades sobre o que as tão frequentes frases e enunciados de metas realmente significam; e paradoxos e contradições irreconciliáveis.”

No entanto, uma cultura organizacional pode ter inconsistências e, ainda assim, refletir estabilidade. É nesse caldo que os grupos absorvem referências compartilhadas e definem padrões de comportamento a serem repassados a novos membros.

No Spotify, plataforma de streaming de músicas, os ganhos de eficiência do serviço com IA permitiram que os funcionários tivessem tempo para o trabalho de maior valor, que antes estava em segundo plano. “Até então, tínhamos uma grande quantidade de projetos de inovação que estavam parados, em voo ou potencialmente atrasados, pois a prioridade eram as tarefas urgentes”, explica Sidney Madison Prescott, chefe global de automação inteligente da organização.

O relatório ainda destaca que a cultura organizacional tem impacto direto sobre a implementação da IA — e vice-versa.

Pernod Ricard: confiança na IA aumenta vendas e moral


A implementação da IA na Pernod Ricard, grupo global de produção e distribuição de vinhos e destilados, começou em 2020. “Lançamos um programa de dados e IA para impulsionar os negócios. Para isso, desenvolvemos expertise interna para garantir que os algoritmos fossem plenamente adequados às nossas necessidades e que tivéssemos controle sobre as recomendações da IA, de forma a conquistar a confiança dos funcionários”, explicou Pierre-Yves Calloc’h, diretor digital da organização.

Uma das primeiras aplicações de IA ali foi um sistema de assistentes digitais que usa dados para otimizar as visitas dos vendedores — uma alternativa mais eficaz e eficiente que os roteiros que, até então, se baseavam em suas experiências de campo. A novidade provocou resistência. O que ficou para trás à medida que o feedback da equipe vendas foi endereçado por designers renomados que haviam desenvolvido a ferramenta.

A principal solução foi criar meios para garantir que as razões por trás das recomendações da IA ficassem claras e fossem bem comunicadas aos vendedores.

Os resultados: os vendedores passaram a confiar no sistema, alimentá-lo com dados externas e perceber que a IA não substitui seus conhecimentos, soma.

1. Uso eficaz de IA melhora a colaboração

A maioria dos participantes do estudo (59%) constatou progressos na colaboração entre os funcionários — percentual que sobe para 78% entre os que também viram melhorias na eficiência e na qualidade da decisão.

“Conforme trabalhamos para levar a experiência do cliente a novos patamares, passamos a usar análises avançadas de maneira mais precisa e ágil”, diz Amy Adams, diretora sênior de CRM global e estratégia de martech do McDonald’s. “Esses dados nos permitem entender melhor suas necessidades e expectativas, o que é fundamental para oferecer uma experiência mais relevantes”, explica. A organização desenvolveu uma prática global de teste e aprendizado para antecipar o que será mais bem aceito, partindo de várias hipóteses. “Isso nos motiva a trabalhar de forma transversal, diferente do que fazíamos antes.”

Nosso estudo também identificou uma dinâmica contínua entre cultura, uso de IA e eficácia organizacional, à qual chamamos de dinâmica cultura-uso-eficácia (C-U-E). Ela serve para explicar relações que se reforçam mutuamente, tanto para as equipes como para a organização, e que trazem uma perspectiva sobre como a adoção de IA pode influenciar as premissas gerenciais, os comportamentos e a competitividade.

Por dentro da dinâmica cultura-uso-eficácia

Na dinâmica C-U-E (Figura 1), a cultura da equipe pode contribuir para a adoção da IA, que, por sua vez, pode melhorar a eficiência da equipe, resultando no aprimoramento da cultura. Vale destacar que a aprendizagem é um componente-chave de cada elemento da dinâmica.

No entanto, aplicá-la em larga escala não é tarefa das mais simples. Os executivos devem aprender o que a IA pode fazer pelas equipes e pela organização e desenvolver uma linguagem comum para usá-la na tomada de decisão. Já os gestores precisam do apoio dos funcionários que trabalharão com as soluções de IA, cujas adaptações e evoluções são contínuas, o que demanda engajamento permanente das equipes e dos usuários. Quando essas soluções se mostram eficazes, elas geram também benefícios culturais e de produtividade, que incentivam ainda mais o uso da tecnologia em toda a empresa.

No entanto, o fato de as iniciativas de IA funcionarem para as equipes não necessariamente implica sucesso financeiro para toda a organização. Os participantes do estudo revelaram que apenas 11% das empresas se beneficiaram financeiramente — e de forma significativa.

Uma das hipóteses é que poucas organizações estão implementando a IA em escala suficiente para gerar ganhos substanciais. A outra é que as empresas que incrementaram seus ganhos são as que dominam a dinâmica C-U-E e aprenderam a se beneficiar culturalmente da IA e usá-la para obter retorno financeiro. Os resultados do estudo sugerem que essas atividades estão conectadas — e não isoladas.

Mas fato é que soluções de IA que mudam a maneira de trabalhar nas organizações tendem causar resistência em equipes entrincheiradas em suas próprias culturas. Em nosso estudo, identificamos a necessidade de cultivar a aceitação da IA e que uma maneira de fazer isso é incluir os funcionários — enquanto usuários finais — no desenvolvimento de novas tecnologias, o que tende a aumentar a confiança deles no desempenho dessas ferramentas e a incentivá-los a engajar suas equipes para se abrir a mudanças nos processos de trabalho.

A IA também pode tornar as equipes mais eficazes, conforme verificamos em nossas entrevistas, para as quais adotamos a eficiência e a qualidade da decisão como indicadores de eficácia. Para 58% dos participantes do estudo, a implementação da IA em suas organizações resultou no progresso de ambos. Isso reforça o insight resultante das entrevistas com os executivos: o uso da IA pode fortalecer o desempenho das equipes.

2. Confiança pode aumentar

Quase metade dos entrevistados acredita que a desconfiança em relação à IA decorre da falta de conhecimento (49%) ou de treinamento (46%). Para reduzir essa ameaça, a Levi Strauss & Co. convocou, em 2021, 40 funcionários de diversas áreas desde a loja até as áreas de TI e negócios para um bootcamp de IA imersivo de oito semanas. Para Paul Pallath, chefe global de tecnologia de dados, análises e IA da organização, o investimento valeu a pena. “A confiança só vem se as próprias pessoas fizerem parte do processo, em vez de serem submetidas a ele”.

Não é fácil, porém, definir o grau de envolvimento dos usuários. A falta de contexto em relação às decisões tomadas pela IA (citada por 34% dos entrevistados) pode corroer a confiança assim como o inverso, o excesso de informação sobrecarrega o colaborador (17%). Além disso, dados de baixa qualidade (destacado por 31% dos participantes), expectativas não atendidas (20%) ou soluções incorretas (14%) provocam desconfiança no sistema.

Mas pequenas melhorias podem criar um efeito positivo, segundo Colin Lenaghan, vice-presidente global de gestão de receita líquida da PepsiCo. Para ele, comprovar e compartilhar os resultados das ações cumulativamente “constrói confiança e ajuda a dar mais um passo”. Ele contou que foi isso que aconteceu quando a companhia adotou uma ferramenta de otimização promocional baseada em IA. “Por outro lado, quando a abordagem à IA é enorme, como um big bang, ela pode acabar sendo opressora.”

Esse benefício, porém, não vem à luz se elas não têm a cultura de abraçar soluções de IA. Quando as equipes se tornam eficientes e tomam melhores decisões por causa desse recurso, vários aspectos da cultura também melhoram, incluindo o aprendizado coletivo, a colaboração, o moral e a clareza sobre os papéis (ver Figura 3).

Entre as equipes que melhoraram a eficiência e a qualidade da decisão com o apoio da IA, 87% aprimoraram o aprendizado coletivo. Isso mostra a influência da tecnologia sobre como se dá o aprendizado e o que se aprende.

A empresa francesa de energia Rexel criou uma ferramenta de IA para ajudar os fornecedores a incrementar suas vendas. No começo, adesão foi baixa. O ponto de virada foi quando a organização passou a treinar os fornecedores, e aumentou a confiança, o que enfim resultou na adoção da IA para recomendar novas vendas.

3. Surge uma nova língua comum

Na PepsiCo, os executivos veem a IA como ferramenta estratégica para fortalecer a cultura da empresa por meio da comunicação. “Estamos investindo no letramento em análises avançadas para todos os funcionários e promovendo as competência em análise de dados e IA entre a alta liderança. Com o tempo, pretendemos fortalecer nossa capacidade de IA junto com a cultura”, explicou Colin Lenaghan, vice-presidente sênior global de gestão de receita líquida.

O letramento generalizado em IA permite a comunicação por meio de uma linguagem compartilhada, o que ajuda identificar novas oportunidades e falar mais sobre elas nas organizações. Na Levi Strauss & Co., Paul Pallath defende que a adoção ampla da IA exige uma mudança cultural. “Isso depende de fazer com que nosso pessoal pense em termos de IA”, ressaltou ele. “Se você não começar a pensar nessa direção, não fará as perguntas certas. Pensar em termos de IA — se questionando, por exemplo, quais soluções são possíveis com ela ou se pode ser aplicada em uma situação específica — revela novas oportunidades.”

4. Emerge a visão “quanto mais mudança, melhor”

Mesmo quando a IA traz transformações significativas nas organizações, a cultura não padece. Pelo contrário: quanto maior (em número e extensão) a mudança, maior tende a ser o ganho no ânimo da equipe.

Em empresas que implementaram soluções de IA e não sofreram mudanças nos processos de negócios, o aumento no moral foi de 45%, enquanto nas que as mudanças perpassaram muitos processos, esse percentual chegou a 66% (Figura 4).
Isso revela que uma cultura forte incentiva a adoção da IA, e sua implementação pode fortalecer a cultura organizacional. Esse ciclo virtuoso torna a organização mais coesa e faz com que reflita consistentemente seus valores estratégicos.

Outro aspecto que observamos é que o uso responsável de IA transcende preocupações legítimas com a discriminação (no design de produtos, na promoção e atendimento ao cliente) e com a manipulação (de clientes, preços e outras práticas de negócios). Em vez disso, ela se torna uma ferramenta para alinhar o micro comportamento com objetivos mais amplos, como propósito social, equidade e inclusão.

Rexel: aprendizado fortalece a adoção de IA


A empresa de energia Rexel desenvolveu a ferramenta Next Best Offer para fornecedores recomendarem um upsell ou uma venda cruzada aos clientes com base em suas circunstâncias específicas. O sucesso foi parcial: alguns fornecedores usavam as recomendações com frequência; outros, não. A equipe de IA descobriu que o tempo de relacionamento com cada fornecedor determinava o uso (ou não) da ferramenta. Os recém-chegados, que tinham poucas ideias sobre o que oferecer, ficaram felizes. Os veteranos não precisavam das recomendações, mas gostaram da ferramenta por outro motivo.

Os novos fornecedores estavam sempre atrás dos veteranos para pedir conselhos e apoio. Conforme a ferramenta foi se tornando mais eficaz, eles pararam de pedir ajuda. Nathalie Wright, diretora digital e de TI do grupo Rexel e gerente geral da região nórdica, conta que uma veterana deu este feedback: “Não aprendo nada com isso, mas se disser ‘sim’ ou ‘não’, ‘bom’ ou ‘ruim’, ajudo os mais novos a fazer seu trabalho e eles param de me pedir orientação”. Então a Rexel começou a usar a ferramenta para treinar fornecedores.

Esse exemplo ilustra como o aprendizado fortalece a adoção de IA, a eficácia e a cultura da equipe. Quando os recém-chegados usaram a recomendação da IA, tomaram decisões melhores. E os veteranos ajudaram a tornar a ferramenta mais útil adicionando seu conhecimento acumulado a ela.

JoAnn Stonier, diretora de dados da Mastercard, conta que a multinacional de serviços financeiros lançou uma iniciativa de responsabilidade de dados em 2018, que envolveu questões de privacidade, segurança e combate à discriminação. Segundo ela, isso contribuiu para que os funcionários assimilassem e articulassem, na prática, os valores da organização. “Conjuntos de dados carregam todo tipo de viés. Cabe à empresa desenvolver uma cartilha ampla para que todos entendam como pensar em conceitos inclusivos.”

Cases que comprovam as transformações culturais

Entre os cases que comprovam esses impactos da inteligência artificial, por enquanto medidos sem levar em conta o advento dos LLMs, selecionamos dois que se mostram bastante didáticos e sem condicionamentos relevantes pela geografia das organizações protagonistas

Pernod Ricard: confiança na IA aumenta vendas e moral

A implementação da IA na Pernod Ricard, grupo global de produção e distribuição de vinhos e destilados, começou em 2020. “Lançamos um programa de dados e IA para impulsionar os negócios. Para isso, desenvolvemos expertise interna para garantir que os algoritmos fossem plenamente adequados às nossas necessidades e que tivéssemos controle sobre as recomendações da IA, de forma a conquistar a confiança dos funcionários”, explicou Pierre-Yves Calloc’h, diretor digital da organização.

Uma das primeiras aplicações de IA ali foi um sistema de assistentes digitais que usa dados para otimizar as visitas dos vendedores — uma alternativa mais eficaz e eficiente que os roteiros que, até então, se baseavam em suas experiências de campo.

A novidade provocou resistência. O que ficou para trás à medida que o feedback da equipe vendas foi enderaçado por designers renomados que haviam desenvolvido a ferramenta.

A principal solução foi criar meios para garantir que as razões por trás das recomendações da IA ficassem claras e fossem bem comunicadas aos vendedores.

“O sistema de visitas recomenda listar só produtos relevantes para o perfil da loja, por exemplo, pela categoria de consumidores no entorno”, contou Calloch.

Os resultados: os vendedores passaram a confiar no sistema, alimentá-lo com dados externas e perceber que a IA não substitui seus conhecimentos, soma.

Rexel: aprendizado fortalece a adoção de IA

A empresa de energia Rexel desenvolveu a ferramenta Next Best Offer para fornecedores recomendarem um upsell ou uma venda cruzada aos clientes com base em suas circunstâncias específicas.

O sucesso foi parcial: alguns fornecedores usavam as recomendações com frequência; outros, não. A equipe de IA descobriu que o tempo de relacionamento com cada fornecedor determinava o uso (ou não) da ferramenta. Os recém-chegados, que tinham poucas ideias sobre o que oferecer, ficaram felizes. Os veteranos não precisavam das recomendações, mas gostaram de usar a ferramenta para treinar fornecedores.

Os novos fornecedores estavam sempre atrás dos veteranos para pedir conselhos e apoio. Conforme a ferramenta foi se tornando mais eficaz, eles pararam de pedir ajuda. Nathalie Wright, diretora digital e de TI do grupo Rexel e gerente geral da região nórdica, conta que uma veterana deu este feedback: “Não aprendo nada com isso, mas se disser ‘sim’ ou ‘não’, ‘bom’ ou ‘ruim’, ajudo os mais novos a fazer seu trabalho e eles param de me pedir orientação”. Então a Rexel começou a usar a ferramenta para treinar fornecedores.

Esse exemplo ilustra como o aprendizado fortalece a adoção de IA, a eficácia e a cultura da equipe. Quando os recém-chegados usaram a recomendação da IA, tomaram decisões melhores. E os veteranos ajudaram a tornar a ferramenta mais útil adicionando seu conhecimento acumulado a ela.

AS PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO RELATÓRIO MIT SMR-BCG apontam a forte ligação multidimensional entre o uso da IA e a cultura organizacional. Entre os dois, está a figura do líder que fomenta uma cultura que cria as condições para essa tecnologia prosperar. O florescimento das soluções de IA, por sua vez, tende fortalecer a cultura das equipes e da organização, em um círculo virtuoso.

À medida que mais empresas buscam construir suas estratégias em torno da IA, entender e gerenciar a interação entre cultura, uso de IA e eficácia organizacional, na dinâmica aqui batizada de C-U-E, passa a ser uma demanda do negócio. Organizações que tiverem domínio dessa dinâmica e aprenderem a se beneficiar culturalmente da IA nas outras frentes listadas certamente largam na frente na corrida pelo retorno financeiro com a tecnologia.

Principais takeaways

Existe uma dinâmica contínua entre o uso da inteligência artificial, a cultura corporativa e a eficácia organizacional: essas relações andam juntas e se reforçam mutuamente.

Quando IA traz mais eficiência às equipes, elas tomam melhores decisões. Isso afeta positivamente vários aspectos da cultura, como o aprendizado coletivo, a colaboração, o moral do time e a clareza sobre o papel de cada um.

O uso eficaz da inteligência artificial alivia os profissionais de tarefas repetitivas e libera tempo para que se dediquem a projetos mais estratégicos e desafiadores — o que colabora para elevar a satisfação e a inovação.